人力資源管理：從后臺走向前臺

[ 提要：傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，被定位為后勤服務部門。到了90年代，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰略資源，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。與傳統的人事管理相比，新的人力資源管理模式無疑有了重大的飛躍。而21世紀，對人力資源管理提出更高的要求，它必須是動態的，而且是前瞻性的，是指導實踐工作的。只有對人力資源管理進行新的定位，從后臺走到前臺，才能真正使人力資源管理成為整個企業管理的軸心。]

　　后臺式的人力資源管理現狀

　　目前的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市場的變化。

　　這種后臺式的人力資源管理，是指人力資源部門作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持，而對公司所經營的業務缺乏深入了解的機會，缺乏對整個公司走向的洞察力。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規劃也成為一種想像，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門，從而難免成為一個無法與業務部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業務部門提出需求以后，才能采取一些設法滿足業務部門需求的靜態的行動，是一種被動式的反應（reactive），它對業務部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實踐。

　　外部環境對人力資源管理提出的新需求

　　Internet的出現，信息高速公路的不斷延伸，使地球變得更小，更像一個信息化的村莊。在信息時代，企業管理模式和經營模式面臨各種新的挑戰。唯有變化才是Internet時代唯一不變的。動態的變化的時代必然需要有與之相應的前瞻性的動態企業管理模式。

　　這種外部環境的巨大變化，已經直接影響到了企業的基礎管理。90年代的企業中業務流程重組、組織扁平化越來越被認同。信息技術的應用使虛擬組織、知識管理等成為企業管理者面臨的日常事務。走動式管理（walk-around management）、開卷式管理（open-book management）等各種新的管理模式不斷出現。面對企業基礎管理的模式的革命性變革，而建立在基礎管理模式平臺之上的人力資源管理卻缺乏革命性變革的動力和行動，這顯然無法適應Internet時代對企業管理和人力資源管理的新要求。

　　尤其在IT行業，人力資源管理的特殊性更是非常明顯：從業人員普遍具有年輕化，流動性大，知識更新快，獨立性、團隊性、知識性強等特點，因此對人力資源管理提出了更高的要求。

　　人力資源管理的解決方案

　　前臺式：人力資源管理在Internet時代必須從后臺移到前臺，對客戶、業務和市場有必要的深入接觸和了解，在此基礎之上把握整個公司走向的洞察力和對整個行業走勢的前瞻性預測。

　　動態式：唯有變化才是唯一不變的現象是信息時代的特征。因此，人力資源管理的模式也必須是動態的，變化著的，并且是實時的。從事人力資源的管理人員，也可以是經過崗位調換的，有其它部門工作經歷的人員。其辦公也可以是流動的，而不一定靜止地固定在辦公室。

　　軸心式：在整個公司中，人力資源部門與其他部門相比應處于中心的地位，象一個機器中的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的工作，它應該是每個部門經理工作的組成部分。已有不少大中型企業在組織結構中設立副總裁級的人力資源總監職務（CHO，ChIEf HR Officer），并在其它部門建立人力資源崗位。

　　實現人力資源管理的前臺式、動態式和軸心式的人力資源戰略，應成為三種不同層次上的戰略：企業、跨部門及部門。

　　企業層次上：在企業層次上的人力資源管理需“一把手”的親自參與。尤其對于人力資源規劃與人力資源開發，公司的利益能與員工分享，直接回答“What\'s In It For Me”。企業必須注重和不斷提高員工滿意度，幫助員工作職業生涯規劃。高薪招聘最優秀的人，并倡導活力、互動的、靈感激發式的企業文化。

　　跨部門層次上：建立革命性的制度如：崗位調換制，跨部門團隊建設，內部客戶制等。

　　部門層次上，又分為兩種情況：　

　　1．人力資源部：作為軸心的人力資源管理是提升整個公司管理水平的關鍵。人力資源部門要擔任“導師”的角色。人力資源部門的員工要做人力資源專家、培訓導師。人力資源部門不但應該有意識地通過崗位調換和培訓，幫助非市場部門的員工了解客戶、市場的走向；更重要的是人力資源部作為人力資源規劃、招聘政策、培訓計劃、薪金制度的制定者和執行者，只有對企業、市場和行業發展的全局性的把握，才能真正實現人力資源管理上的各項功能。

　　因此人力資源部不應該僅僅埋頭于內部事務，而應該了解業務和市場。并從外部來確立對人力資源部門的業績評估標準，也就是讓其他部門、顧客來評估人力資源部門的工作，并挖掘對人力資源部門的未表明的期望。而且把公司的外部顧客也作為企業的人力資源，他們同樣是企業技術、產品創新的資源。

　　2．其他部門：人力資源管理工作應該是每個部門經理工作的組成部分。但在IT行業，許多部門經理是由業務人員提拔的，對于管理和人力資源管理沒有經驗，甚至沒有必要的認識。對于新提拔的經理，人力資源部應給予培訓，并把人力資源管理作為經理業績考核的重要內容之一，特別是其評估下屬員工業績的能力。部門經理應該主動與人力資源部門溝通，共同實現管理的目標，而不僅僅在需要招人或辭退員工時，才想到人力資源部。

　　企業要真正有效地運行，必須使人（people）、流程（process）、技術（technology）這三者有最佳、最合理的組合，并使整個企業的經營從技術驅動（technology-driven），變為業務驅動（business-driven）。人力資源管理模式只有建立在人、流程和技術這三者有最佳的組合及商務驅動的企業基礎管理平臺之上，才有可能真正實現“科技以人為本”。

　　人力資源管理的模式是建立在企業基礎管理的平臺之上的，而企業基礎管理則隨其外部環境的變化而變化。對于外部環境變化的嗅覺不靈敏，人力資源管理必然滯后于企業基礎管理對外部環境的認知。因此，有必要大力提出人力資源管理必須從后臺走向前臺，從靜態管理轉到動態管理，從滯后于實踐進到前瞻于實踐。只有這樣，人力資源管理才能真正成為整個企業管理的軸心，并真正實現“科技以人為本”。同時，應使人力資源管理工作成為其他每個部門工作的一部分。進行人力資源的戰略管理，需要對人力資源工作的重要性和緊迫性有真正的認識，并充分理解人力資源管理的決策性、全局性和長期性。