企業培訓如何做？

    這是個我親身經歷的，頗能代表一些企業對培訓的認識的企業培訓實例。那天早上，接到朋友的電話，說有一家企業急需培訓師做對銷售人員的培訓，她推薦了我，要我馬上與對方聯系。 放下電話，不禁為企業對培訓的重視及需求有些高興，我按著她提供的電話先那家企業聯系，對方是銷售部經理，姓林，在電話里沒說上三分鐘，對方就說明天上午就要開始上培訓課，我有些吃驚，說:林經理，我知道你對培訓相當重視，但目前我對你的培訓要求．參加培訓人員情況．公司業務等等一無所知，或者我們先當面溝通再商討培訓細節。抬頭看看墻上的鐘，已近中午12點，我就告訴林經理，約定1點鐘到他公司與他面談有關培訓的具體事宜。1點鐘，我坐在了遠在郊區的鴻達潔具公司的銷售部，粗略打量下四周，公司面積約200平方左右， 組織架構圖中所羅列的部門卻達15個之多，與銷售相關的部門就有銷售中心、營銷中心、市場開發部、售后服務部。與林經理簡單介紹后大家進入主題。

　　林經理:我們的要求很簡單，因為明天公司各個辦事處的業務經理．業務員都要回公司參加三天的產品知識培訓，所以我們希望能夠利用一個上午的時間，對他們進行一次系統的銷售技能培訓，讓他們在公司培訓完以后，回到辦事處，將所培訓的內容靈活運用，真正解決工作中的難題。

　　我一聽，笑了，說:林經理，恕我說話冒昧，我做培訓這么長時間以來，還沒遇上過像你這樣急切對待培訓的，培訓不是簡單的照本宣科，將一些文字性書本性的東西說出來就算了的，培訓必須根據您公司銷售人員的實際情況、產品的銷售性質、銷售工作中碰到的具體問題等等有針對性的制定和實施的，再者一個上午的培訓是不可能系統起來的，我想先了解下明天參加培訓的銷售人員的基本資料、你們的業務性質、售后服務跟蹤資料，還有您公司的基本情況？林經理有些尷尬，說:公司辦事處分布在各地，所以我對銷售人員的情況也不熟，相應的客戶投訴等資料也沒有。 我想了想，說:我先寫一個培訓綱要給你，培訓的日期能不能往后推遲一天， 我想盡可能的依照你公司的實際情況來安排這次的培訓課。林經理: 培訓日期不可以改，因為都已安排好了。

    我沒在說什么，十五分鐘后，我將培訓綱要交到了林經理手上，培訓綱要上的內容分兩大塊：

    一．如何開發新市場，包含以下內容：

　　業務員的基本素質培養。　　

　　如何尋找目標客戶？　　

　　如何接近目標客戶？　　

　　讓你的客戶喜歡你。　

　　管理好你的客戶。　　

　　促成締結的幾要素。　　

　　從拒絕中尋找新商機。

    二．關系營銷，包含以下內容：

　　先將做人的方式銷出去。　　

　　四字法寶:勤．精．忠．誠。　　

　　服務好20%的客戶，穩定80%的銷量。　　

　　客戶關系管理。　

    我在旁解釋:培訓課總共3小時，分兩堂進行，中途休息20分鐘，最后課堂會有20分鐘自由討論，課內會結合案例分析．現場討論．小游戲等。

    看得出來，林經理對我這樣的安排很滿意，連說:按你說得辦，按你說得辦。

    我忍不住再次提醒他:這樣的培訓課并沒有太大的意義，如果公司真的重視培訓，最好能有個系統的培訓計劃，讓培訓與管理結合起來 。

    第二天按約定的8點鐘我準時到了該公司，9點半時參加培訓的人員還沒到齊，十點過10分時，培訓課正式開始，來自東莞．廣州．深圳三個辦事處的銷售人員坐了滿滿了一間會議室，課堂上大家反映熱烈，在聯系一些實際案例進行分析時，大家紛紛舉手參預，培訓課很成功，課后林經理再三要求下午能否繼續安排培訓課，我婉拒了。

    從以上案例中，我們不難發現幾個有爭議性的問題:

    1．企業培訓到底如何做？

    2．培訓是作為一門獨立的工作還是應該和日常管理密切聯系。

    3．從外請培訓師真有這么好嗎？

    案例中的這家公司不能說他們對培訓不重視，但他們都有一個企業的通病:重視培訓，卻又不知如何對員工進行培訓？培訓不是簡單的上完課就了事，或許在一些企業的認識中，培訓就像是救火時的滅火器，發生險情了，才想起滅火器，才匆忙去找滅火器，找到的滅火器，卻沒想又是已經過期的使用不了。

    真正的培訓應該是融合在企業的日常管理工作中來進行的，甚至于企業管理者的管理風格、處事風格、思維方式對員工來說，就是一種最好的潛移默化的培訓，又或者說，一個好的企業管理者同時也應該是一個好的培訓師，他懂得并知道如何將好的技能教給員工。

　　事實上，懂得培訓并善于培訓的管理者并不多，在一些人的概念中，請一些知名教授學者來企業講課或去參加社會各種價格不菲的專題講座，這就是培訓了。對此我一向持有異議，對于本身容納相當的管理經驗及管理技能的管理者來說，參加這樣的培訓，相當于給自己真正充一次電，但對于哪些雖坐著管理高位，卻實質上并不具備管理素質的人員來說，就頗有“內行看門道，外行看熱鬧”之嫌了，參加這樣的培訓班多數由企業出錢，國人一向有什么熱鬧做什么之風氣，可想而知，當企業老總將大把的人民幣交出來，期望能真正帶回一些對企業發展有利的知識經驗時，最終的結果卻是花錢不討好，反過來便會懷疑培訓的真正作用。

　　前段時間我參加了一個<領導科學及藝術>的專題講座，期間教授舉了一個案例: 有位新上任的領導，懷著新官上任三把火的思想，走上新崗位后，在一個月內做了三件與前任領導完全不同的大事，您認為他:A:有開拓精神，值得表揚 B:很難說，過一段時間后看效果 C:違反科學精神，毫不可取 D:動機不純，出風頭思想作怪。

    教授要求大家只能選一個答案，并說出各自理由。當時有個現象引起了我的注意，參加講座的人員80%以上是企業老總，剩余的則是公司高層管理，在選擇答案時，大部分選擇的是A與D。選擇A與D的人都是平時在公司擁有絕對經營權或行政權的決策者，基于對管理這種認識的基礎上，窺一斑知全豹，其公司的管理方針及經營思路我想也高不到哪兒去。

    基于以上的一些因素及考慮，從鴻達公司回來后，結合該公司的實際情況，我將以上的三個問題及所了解到銷售人員的培訓需求綜合起來做了一份培訓跟蹤估測表，從客觀的角度分析了我所看到的問題并提出建議如下：

    1．企業應該建立一套適合本企業實際發展的培訓系統方案，包含新員工的職前培訓、企業文化教育、公司歷史教育、職業道德培訓、業務技能培訓、在職培訓、培訓效果追蹤與評估、培訓檔案建立等等，其中特別提到一點，要培訓，須遵從企業管理高層、管理中層、普通員工的順序進行，如同大海航行靠舵手一樣，掌舵人認清了正確的前進方向，才能帶領大家一同齊心協力的朝同一個目標前進，一個好的管理者本身也應該是一個好的老師，他不單是自己工作能力出眾，更應該將整個團隊的工作積極性調動起來，使整個團隊強大。

    2．培訓即管理，管理即培訓。培訓脫離開公司實際情況出發的話，更像是望梅止渴。經常會聽到一些朋友說，前幾天某某名教授來公司講課，又或者是星期天上了MBA精華班，偶爾還會有一些感嘆：培訓重要啊，不過借助上課認識多幾個人更重要。這樣的受訓心理及受訓目的不知是企業的喜還是憂。真正融于管理中的培訓就像是春雨潤物細無聲，有次與某公司營銷副總探討業務員的管理問題，對如何管理業務員及提高業績一直很讓他頭痛，他說：我參加過不少的銷售培訓，培訓課上老師說對業務員實行表格及數字等量化管理，我基本上都照做了，什么日報表．周報表．周計劃．月計劃．目標考核還有晨會，業務員都是三天熱，根本沒用。我說：其實你更多的是在實施結果管理而不是過程管理，培訓師所提議的只是一種管理思路或管理結果，真正的過程管理還需你在日常工作中來培訓員工，讓他們學會并習慣自我管理的過程，而不是靠一些枯燥呆板的表格數字來控制，自然就會有你想要的管理結果。

    3．企業培訓從長遠來說，培養自己的培訓師方為上策。培訓師不一定非要有資深的背景才可擔任。在內部的培訓課上，某部門經理．又或者公司某方面突出的普通員工都可以在一些專題培訓中擔任培訓師的角色。從企業成長起來的培訓師，有著從外面聘請的培訓師無可比擬的優勢。首先，企業培訓師熟悉公司的內部環境．管理風格．業務狀況．；其次，企業培訓師認可公司的企業文化．價值觀念；再次，企業培訓師所有的培訓內容制定，都是切實圍繞企業確實存在的問題來開展的，并可進行有針對性的跟蹤及調整。

    在鴻達公司的案例中，有一個時間觀念的問題較突出，當時約定的是8點鐘開始培訓，結果直到10點一刻培訓才正式開始。當時林經理是這樣解釋的：大家從外地趕來很辛苦，而且還沒吃早餐，所以遲到了也是情有可原。我當時提了一個建議：林經理，對于銷售人員來說，時間應該是一個最重要和必須牢記得觀念，如果今天我不是來培訓，而是等你的銷售人員來簽合約的客戶，你還會不會告訴我說因為你的銷售人員沒吃早餐，需要我等？其實關于時間的概念最好能由你們的行政部經理結合公司的規章制度還有公司的服務觀點來強調。

    培訓不是個新話題，企業對培訓也并不陌生，如何實施培訓，特別是一些中小企業的培訓，我想，這里有許多問題值得我們思考和探討，“百年大計，教育為本”，這句話用于企業同樣適用。當我們試圖改變某些企業現況或工作狀況，不如想想通過各種內外在手段去影響和感染員工的思想與觀念，讓他們發生根本性的改變，在這種蛻變過程中，培訓的作用決不容忽視。

    希望培訓不再僅僅是人們獲取證書及廣交人緣的途徑，同時也希望企業在重視培訓的同時，能夠客觀科學的制定適合企業本身的培訓計劃，把培訓與管理相結合，猶如一夜春風來，千樹萬樹梨花開。發揮培訓在企業管理中的真正作用！