員工忠誠已經(jīng)消亡？

    馬來西亞檳城的Seagate IndustrIEs（編者譯：希捷實業(yè)）公司讓日工資為10美元的馬來西亞員工飛往美國學(xué)習(xí)如何操縱最新的機(jī)器人技術(shù)。摩托羅拉菲律賓公司（Motorola Philippines）給員工的福利相當(dāng)于基本工資的50%。設(shè)在中國的Rohn & Hass（朗哈斯公司）為員工提供住房補(bǔ)貼。
這些公司是否過于慷慨大方呢？
　　不是的，這些公司所采取的措施正是穩(wěn)定優(yōu)秀人才所必須做的一切。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展異常迅猛的地方，市場對技術(shù)工人出現(xiàn)了巨大需求，穩(wěn)定優(yōu)秀人才成了這些地區(qū)企業(yè)的重要目標(biāo)。

　　亞洲企業(yè)人員流動的數(shù)字確實驚人。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)人集團(tuán)（Economist Intelligence Unit）的估計，香港和新加坡的企業(yè)員工流動率每年在20%以上，泰國為14%強(qiáng)，而中國則超過了12%。

　　據(jù)HR Magazine（人力資源雜志）稱，馬來西亞每年培養(yǎng)5700名工程師，但只能滿足該國對技術(shù)人員需求的一半。南韓需要技術(shù)人員34萬人，比高校每年培養(yǎng)的畢業(yè)生要多6萬人。新加坡30%信息技術(shù)專業(yè)人才則向印度、澳大利亞、菲律賓和中國招聘。而這些國家由于人員的流動，其技術(shù)人才的短缺變得更為嚴(yán)重。

　　踞高不下的人才流動率不但使企業(yè)損失了利潤，同時也給企業(yè)的整體效益帶來了負(fù)面影響。員工流動的可見成本有招聘、選拔和培訓(xùn)新員工所付出的時間和精力；不可見成本則包括在新員工尚未補(bǔ)充進(jìn)來前原有員工所承擔(dān)的超額工作量、頻繁的員工流動給企業(yè)組織造成的混亂以及大眾媒體對人員流失所做的負(fù)面報導(dǎo)等，HR Focus（編者譯：人力資源聚焦）雜志這樣指出。

　　其它“軟性”成本可能還包括顧客對新員工缺乏信心、由于新手技術(shù)不熟練而導(dǎo)致生產(chǎn)力下降，此外原來團(tuán)隊協(xié)作的任務(wù)也因此受到影響或被中斷。把所有這些成本加在一起，據(jù)一家管理咨詢公司Hay Group（編者譯：赫氏集團(tuán)）估計，企業(yè)每解聘一個員工所損失的培訓(xùn)時間、生產(chǎn)力和其它因素相當(dāng)于損失兩個月員工時間。企業(yè)每流失一人所損失的成本相當(dāng)于5萬美元。

　　三個因素

　　從傳統(tǒng)的觀念來看，較高的人員流動率歸于以下三個原因：薪資低、有缺陷的招聘制度、管理不善所導(dǎo)致的員工士氣低下。

　　改變亞洲員工情況的還有兩個原因：經(jīng)理人不稱職和肆無忌憚的人才偷獵活動。有些企業(yè)發(fā)展太快，經(jīng)理人的培訓(xùn)跟不上。企業(yè)快速的升職使許多業(yè)務(wù)上合格、善于寫報告的員工被提拔到管理崗位，但他們沒有受過相應(yīng)的培訓(xùn)，因此不善于營造良好的企業(yè)環(huán)境以減少人員的流動率。

　　即使他們懂得營造良好的企業(yè)環(huán)境，但他們所面對的員工也是不安分的。在亞洲許多行業(yè)里，員工們瘋狂的跳槽成了家常便飯。有些中國員工只要另謀高就，便可使薪資增加多達(dá)50%。其它國家的情況也差不多，尤其在一些高成長性行業(yè)，如消費品營銷、銀行和通訊行業(yè)里更是如此。

　　技術(shù)性員工的短缺將會繼續(xù)惡化。亞洲企業(yè)如果要持續(xù)發(fā)展，必須改變當(dāng)前盛行的挖人才、進(jìn)口人才等短期行為。

　　事實上，較高的員工流動率最有害的后果之一就是，使企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)難以實現(xiàn)，影響了企業(yè)創(chuàng)造價值的能力（見圖表“為什么長期員工能夠創(chuàng)造價值？”）。由此看來，員工高流動率已不僅是人力資源的問題了。

　　The Loyalty Effect（員工忠誠效應(yīng)）一書的作者Frederick Reichheld（雷切德）認(rèn)為，今天出現(xiàn)了極好的機(jī)會可使人力資源在企業(yè)中承擔(dān)戰(zhàn)略性的職能（詳見本封面專題“致力培養(yǎng)忠誠度”一文）。“對企業(yè)來說，智力資本和知識越來越成為企業(yè)真正的資產(chǎn)，因此企業(yè)聘用什么人、員工如何提高生產(chǎn)力、他們?nèi)绾伪３謱ζ髽I(yè)的忠誠并與企業(yè)共創(chuàng)輝煌是企業(yè)成功的關(guān)鍵，”他在《人力資源聚焦》雜志中寫道。

　　但是“忠誠”這一觀念不是已經(jīng)消亡了嗎？是的，不過消亡的是它的原有意義。“忠誠的內(nèi)涵已發(fā)生了變化。忠誠不再是企業(yè)充當(dāng)母親的角色，把員工一輩子的事都包下來。現(xiàn)代人都有自己不同的期望值和理想，”一位叫Sharon Bent（雪蓉）的企業(yè)組織心理學(xué)家在Sydney Morning Herald（悉尼早報）發(fā)表的文章指出。

　　那么，我們所需要的是對“忠誠”進(jìn)行再定義。Times-Mirror（時代鏡報）引用管理學(xué)專家話，對忠誠的概念作了如下概括：

　　“員工已不再是投奔一個家長式的企業(yè)，讓它把員工的一切都包起來。現(xiàn)在需要的是一種新的秩序。這種新秩序的內(nèi)涵就是企業(yè)和員工間的關(guān)系更富有專業(yè)性的色彩。員工將會認(rèn)識到企業(yè)所面臨的競爭性挑戰(zhàn)，他們將承擔(dān)迎接這種挑戰(zhàn)的重任以換取相應(yīng)報酬，但是他們不會承諾對企業(yè)的忠誠終身不變。”

　　你也許會問，對所謂的新的民約（social contract，即社會契約說，主張“主權(quán)在民”、“天賦人權(quán)”等），即企業(yè)和員工之間誰也不欠負(fù)誰的觀念又怎么解釋呢？難道企業(yè)就是為員工增加就業(yè)機(jī)會，而員工僅僅只是在企業(yè)工作期間履行其承諾而已？

　　雷切德在接受American Management Association（編者譯：美國管理協(xié)會）采訪時否定了這種說法。他說：“那種認(rèn)為雙方不用相互進(jìn)行有意義的投入便能過好日子的想法是我聽說過的最愚昧的想法之一。一夜風(fēng)流決不是安家立業(yè)過日子，經(jīng)營企業(yè)也絕不能采取打一槍換個地方的辦法。”

　　人力資源戰(zhàn)略

　　接受了戰(zhàn)略性人力資源觀的亞洲企業(yè)，正在探索如何采取積極的方式解決人員流失的問題。以下便是他們采取的一些辦法：

　　獨到的招聘戰(zhàn)略。招聘服務(wù)公司Aderco Personnel Ptd. Ltd.（編者譯：亞德人才服務(wù)有限公司）的地區(qū)總裁ThIErry Poux（希理）認(rèn)為，較高的員工流動率應(yīng)歸咎于員工挑選不當(dāng)。他說：“通常，員工和企業(yè)很難契合。”

　　企業(yè)需對應(yīng)聘人員進(jìn)行三個方面的測試：知識和技能（有無能力）；動機(jī)和態(tài)度（有無意愿）和工作偏好（是否契合）。希理認(rèn)為，凡通過這三個方面測試的求職者聘用后有較高的成功率。

　　在上述三個條件中，最難評估的是契合問題。凡對此進(jìn)行分析評估的企業(yè)已經(jīng)朝著培養(yǎng)忠誠度邁進(jìn)了第一步。例如，香港匯豐銀行集團(tuán)在中國正當(dāng)許多企業(yè)舉步維艱時卻推出了以招聘人才為重點的人力資源計劃并獲得成功。

　　匯豐銀行在中國的大學(xué)里挑選拔尖的學(xué)生，并進(jìn)行嚴(yán)格的面試和筆試進(jìn)行招聘。通過這些考試的受訓(xùn)員工還得達(dá)到與香港員工相同的標(biāo)準(zhǔn)。銀行指定高級主管人員擔(dān)任管理受訓(xùn)員工的個人導(dǎo)師。底線收益：新加盟的員工清楚地知道自己在企業(yè)中的定位，同時也明了進(jìn)入企業(yè)后的發(fā)展方向。

　　樹立明確的事業(yè)發(fā)展道路。有些致力于培養(yǎng)忠試度的領(lǐng)導(dǎo)為員工規(guī)劃事業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，從而獲益匪淺。摩托羅拉菲律賓公司由于和其它摩托羅拉的制造廠商進(jìn)行競爭，因此需要一個穩(wěn)定的員工隊伍。

　　Ann Dalupan（達(dá)露本）負(fù)責(zé)公司的薪資福利、編制和職務(wù)晉升等工作。當(dāng)去年公司的人員流動率達(dá)到7%，其中技術(shù)人員占絕大多數(shù)時，她理所當(dāng)然地對員工的穩(wěn)定感到關(guān)注。雖然企業(yè)的人員流動率仍低于整個行業(yè)13%的人員流動率，但達(dá)露本已感到企業(yè)將面臨的危機(jī)。她說：“當(dāng)我們登廣告招聘人才時，在收到每100人的應(yīng)聘簡歷中只有5人看來是很有希望的人選。”

　　達(dá)露本和人力資源經(jīng)理Alfredo Gambol（甘保）進(jìn)行了調(diào)查之后，他們發(fā)現(xiàn)技術(shù)人員流失是因為他們和管理部門的同事們不同，他們對自己的事業(yè)前途感到心中無數(shù)。達(dá)露本說：“許多技術(shù)人員并不是優(yōu)秀的經(jīng)理人，但他們也需要事業(yè)上的發(fā)展。北為了填補(bǔ)這一空白，一個技術(shù)級晉升的計劃便應(yīng)運而生了。

　　在香港第一太平（First Pacific）控股公司里，職務(wù)晉升的階梯為穩(wěn)定有突出貢獻(xiàn)的人才起到了很大的作用。集團(tuán)公司歷來以其專業(yè)化管理和業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展而著稱。企業(yè)要培訓(xùn)忠誠，此兩者都是至關(guān)重要的。

　　交流總裁Bob Sherbin（謝斌）說，“第一太平公司的業(yè)務(wù)面鋪得很廣。這就為員工提供了一個長期的激勵空間。員工被派駐下屬公司進(jìn)行培訓(xùn)。他們感到在第一太平公司工作，事業(yè)的晉升階梯很長。這就是企業(yè)的員工能長期安心在這里工作的關(guān)鍵。”

　　“有一批忠誠的員工，企業(yè)就能培育高度的誠信，工作任務(wù)的授權(quán)要容易得多，甚至可以大大減少開會的次數(shù)，”謝斌說道。行政總監(jiān)Manuel Pangilinan（曼尼）堅定不移地執(zhí)行既定方針，因為他的目標(biāo)是使企業(yè)的業(yè)務(wù)能經(jīng)得起國際市場的競爭。穩(wěn)定的員工隊伍是實現(xiàn)這一目標(biāo)不可缺少的組成部分。

　　培養(yǎng)當(dāng)家作主的思想。為了吸引優(yōu)秀人才，匯豐銀行、摩托羅拉和第一太平公司這些赫赫有名的大企業(yè)可以憑借其聲譽(yù)大顯神通。但是，新加坡一家從事特快專遞業(yè)務(wù)的TNT Express Worldwide (S) Pte, Ltd.（編者譯：TNT全球特快私營有限公司）就沒這么優(yōu)越的條件，它憑借的是對內(nèi)部員工的專注。

　　企業(yè)實行以培養(yǎng)員工主人翁精神為目標(biāo)的全面質(zhì)量計劃。按照該計劃，企業(yè)職工組成質(zhì)量行動小組（QATs）負(fù)責(zé)解決實際問題，同時為節(jié)省時間和成本提出建議和方案。凡是革新意見被采納的小組都可獲得獎金。

　　公司的地區(qū)人力資源部經(jīng)理Sally Tang（唐沙莉）說，“讓一線員工提出建議并付諸實施，有助于使員工獲得一種滿足。”企業(yè)同時也修改了獎勵和表彰制度，增加了特別成就獎，將獎金與績效掛鉤。唐沙莉說：“這些改革打破了部門間的界線，增進(jìn)了各部門間的合作。”

　　新加坡TNT公司所付出的努力得到了回報。公司不僅人員流失現(xiàn)象減少了，同時通過QAT計劃、合理化建議計劃所節(jié)省的開支加上由于減少了人員流失所增加的開支，使企業(yè)大約節(jié)省了3.5萬美元的可見成本。

　　在泰國主要聯(lián)鎖酒店Dusit Thani Group（編者譯：達(dá)西集團(tuán)）里，人們用得最多的一個詞就是“主人翁”。執(zhí)行董事Chanin Donavanik（董誠力）一直使用這個詞來說明在沒有詳細(xì)的管理手冊的情況下如何經(jīng)營一個全球性的聯(lián)鎖酒店。他說：“給當(dāng)?shù)亟?jīng)理授權(quán)賦能，讓他們把酒店當(dāng)作自己的一樣來管理。”

　　達(dá)西集團(tuán)也設(shè)法為員工營造類似環(huán)境。集團(tuán)曼谷公司的總經(jīng)理Mark Van Ogtrop（馬克）說：“通過讓員工參與管理過程，我們精簡了兩個管理層次。今年，我們將逐步去掉主管這一職位。”

　　營造一個廣泛交流的環(huán)境。培養(yǎng)主人翁感需要通過開放的溝通來加強(qiáng)。西門子利多富信息系統(tǒng)馬來西亞有限公司（SIEmens Nixdorf Information Systems (M) Sdn. Bhd.）采用了這一方法來對付本行業(yè)高達(dá)25%的人員流動率。

　　這家駐馬來西亞的信息技術(shù)制造商及企業(yè)解決方案的提供者認(rèn)識到，踞高不下的人員流動率對其發(fā)展不利，于是開始制定按員工績效獎勵和晉升的計劃，使企業(yè)員工與企業(yè)的利益唇齒相依。

　　新加盟的員工都必須參加為期三天的入門教育，以便向新員工介紹公司的文化，鼓起他們象創(chuàng)業(yè)者一樣的工作態(tài)度。“我們將顧客請進(jìn)來聽取他們對公司的意見和建議”，人力資源經(jīng)理Ahmad Abdul Ghani（甘力）說道。“這樣可以使員工最終明白，顧客就是他們的衣食父母。”

　　業(yè)績評估是雙向的。員工可能通過兩年一次的員工態(tài)度調(diào)查對公司進(jìn)行評估。這樣可使公司認(rèn)識到自己的責(zé)任，為改進(jìn)員工所不滿意的工作環(huán)境做出努力。

　　甘力承認(rèn)，他們公司的工資在整個行業(yè)來說不算最高的。但他指出，員工們要求更多的是業(yè)務(wù)提高的機(jī)會和改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部信息溝通，而不在于工資的提高。

　　開放式的交流使企業(yè)的員工流動率從1995年的25%下降到1996年的15%。甘力認(rèn)為，今年流動率將可望下降至10%以下。

　　交流在3M全球人力資源戰(zhàn)略中起著關(guān)鍵的作用。不論在環(huán)球網(wǎng)的網(wǎng)址上，還是在向其透明式的業(yè)務(wù)部門提供實習(xí)機(jī)會時，這家美國跨國公司都十分注意努力樹立自己的企業(yè)形象。

　　同時，它的企業(yè)形象也在不斷創(chuàng)新。它40%的收益來自近4年開發(fā)的產(chǎn)品。公司允許其研究人員有15%的自由活動，用來進(jìn)行個人的研究項目。

　　并非所有的創(chuàng)意都來自試驗室。駐菲律賓的3M公司有一位秘書想出了一種清洗嬰兒奶瓶的用具。“我們進(jìn)行試銷并獲得了成功，現(xiàn)在它已成為我們的一個產(chǎn)品，”人力資源經(jīng)理Vedasto Arboleda（維達(dá)斯）說道。一位市場營銷經(jīng)理提出在商場內(nèi)建造一個永久性3M樣品間，維達(dá)斯說：“以前，我們沒有一個可展示商品的場所。現(xiàn)在這一樣品間成了全球3M商品展間的樣板。”

　　該公司也確定了自己的人員流動率標(biāo)準(zhǔn)，其流動率為4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于該行業(yè)15%的流動率。

　　培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。只有當(dāng)員工有足夠的信心去爭取并使用當(dāng)家作主和信息溝通的權(quán)力時，所賦予的權(quán)力才會起作用。要實現(xiàn)這一目標(biāo)就需要進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)是所有著重忠誠度的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都重視的環(huán)節(jié)。的確也理應(yīng)如此。即使是人員相對穩(wěn)定的環(huán)境中，培訓(xùn)也是很重要的一環(huán)。在亞洲，技術(shù)的發(fā)展和行業(yè)的轉(zhuǎn)換實際上給每一個部門的職務(wù)說明帶來了變化，不進(jìn)行全企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)，企業(yè)就無法生存。

　　摩托羅拉菲律賓公司的員工平均每人每年要接受40個小時的培訓(xùn)。西門子利多富信息系統(tǒng)馬來西亞有限公司的每一位員工有9天半的培訓(xùn)時間，培訓(xùn)費用為工資總額的8%，超過了馬來西亞4%的全國平均數(shù)。

　　美國在華的化學(xué)制品企業(yè)朗哈斯公司通過對員工的培訓(xùn)，尤其是對管理和銷售員工的培訓(xùn)，加大投入，從而培養(yǎng)了團(tuán)隊精神并提高了員工的技術(shù)水平。

　　據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)人集團(tuán)報導(dǎo)，尤其是企業(yè)的銷售人員通過培訓(xùn)后使他們在銷售中不僅突出了企業(yè)的高科技含量的產(chǎn)品，同時也較好地處理了價格方面所遇到的障礙。在過去的兩年中，企業(yè)由于成本增高而不得不提價100%。

　　培訓(xùn)也使員工穩(wěn)定。這家合資企業(yè)在1994和1995年的人員流動率為零，這在中國和亞洲任何地方都是前所未聞的事。

　　培訓(xùn)不一定非得由企業(yè)自己舉辦。第一太平公司100%地報銷與職務(wù)有關(guān)的培訓(xùn)費用。TNT新加坡公司則資助員工半脫產(chǎn)進(jìn)修的費用。唐沙莉說：“我們發(fā)現(xiàn)，員工接受高等教育的培訓(xùn)有助于使他們加深對技術(shù)的了解。培訓(xùn)給企業(yè)增加了分析問題和解決問題的能力，也有利于公司的接班計劃和員工未來的工作安排。”

　　制定競爭性的工資福利政策。在人力資源百寶箱的清單里，薪酬可以排在第一位，也可以放在最末一位。但它牽涉到公司中的每一個人。TNT快遞公司的唐沙莉認(rèn)為，“毫無疑問，留住人才最重要的因素是要有一個頗有競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)。”TNT公司經(jīng)常對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，標(biāo)準(zhǔn)借鑒使它甚至可以相應(yīng)調(diào)整臨時工的薪資結(jié)構(gòu)。

　　達(dá)西集團(tuán)的馬克說道：“在我們公司，基本工資是最重要的動力。尤其是在我們行業(yè)，50%以上的工資總額是普通職員的。”雖然這個百分比并不適合3M公司，但它仍要確保其薪酬水平在其行業(yè)中占70%強(qiáng)的地位。

　　其它企業(yè)則更加注重不固定收入。西門子利多富和TNT快遞公司都采用這一辦法。朗哈斯公司則在中國推出了利益分紅方案，其數(shù)額相當(dāng)于年工資總額的35%。

　　在中國，福利尤為重要。朗哈斯公司為工作滿5年的員工提供一次性補(bǔ)助，足夠支付購房的首期款。這更進(jìn)一步幫助它留住寶貴的人才。匯豐銀行的管理受訓(xùn)員工在香港接受規(guī)定的培訓(xùn)后回到中國便可以享受優(yōu)厚的住房計劃。這一計劃允許員工按2%的利息向銀行借一筆相當(dāng)于其月工資100倍的金額貸款。

　　長期解決方案

　　管理界經(jīng)常爭論的一個問題依然圍繞著薪酬本身。有些分析家認(rèn)為，薪酬因素在員工對工作是否滿意的因素中占20%強(qiáng)的地位。另80%并沒有一個系統(tǒng)順序，是上述諸點的綜合。

　　但是，沒有哪一種方案能夠吸引或留住人才。即使尋求一套綜合方案從長遠(yuǎn)來說也未必有效。如果企業(yè)在采用各種人力資源技術(shù)和方法時，不將它們與斯坦福大學(xué)（Stanford University）Jeffrey Pfeffer（費符）教授稱之為“支配性原理”的東西相聯(lián)系，都不會起多大作用。

　　費符教授解釋說：“支配性原理提供了一種方法，可以將各種各樣的措施組合成一個有機(jī)的整體。如果沒有深入了解這些措施的內(nèi)涵以及其對企業(yè)的意義，這些措施也起不了多大作用，其效果將是微乎其微。”

　　凡是找到了長期解決人員流失辦法的企業(yè)都是以一個基本原理為中心。只要你真正把握了這個詞的新含義，你就把握了忠誠度。