員工忠誠已經消亡？

    馬來西亞檳城的Seagate IndustrIEs（編者譯：希捷實業）公司讓日工資為10美元的馬來西亞員工飛往美國學習如何操縱最新的機器人技術。摩托羅拉菲律賓公司（Motorola Philippines）給員工的福利相當于基本工資的50%。設在中國的Rohn & Hass（朗哈斯公司）為員工提供住房補貼。
這些公司是否過于慷慨大方呢？
　　不是的，這些公司所采取的措施正是穩定優秀人才所必須做的一切。在經濟發展異常迅猛的地方，市場對技術工人出現了巨大需求，穩定優秀人才成了這些地區企業的重要目標。

　　亞洲企業人員流動的數字確實驚人。根據經濟學人集團（Economist Intelligence Unit）的估計，香港和新加坡的企業員工流動率每年在20%以上，泰國為14%強，而中國則超過了12%。

　　據HR Magazine（人力資源雜志）稱，馬來西亞每年培養5700名工程師，但只能滿足該國對技術人員需求的一半。南韓需要技術人員34萬人，比高校每年培養的畢業生要多6萬人。新加坡30%信息技術專業人才則向印度、澳大利亞、菲律賓和中國招聘。而這些國家由于人員的流動，其技術人才的短缺變得更為嚴重。

　　踞高不下的人才流動率不但使企業損失了利潤，同時也給企業的整體效益帶來了負面影響。員工流動的可見成本有招聘、選拔和培訓新員工所付出的時間和精力；不可見成本則包括在新員工尚未補充進來前原有員工所承擔的超額工作量、頻繁的員工流動給企業組織造成的混亂以及大眾媒體對人員流失所做的負面報導等，HR Focus（編者譯：人力資源聚焦）雜志這樣指出。

　　其它“軟性”成本可能還包括顧客對新員工缺乏信心、由于新手技術不熟練而導致生產力下降，此外原來團隊協作的任務也因此受到影響或被中斷。把所有這些成本加在一起，據一家管理咨詢公司Hay Group（編者譯：赫氏集團）估計，企業每解聘一個員工所損失的培訓時間、生產力和其它因素相當于損失兩個月員工時間。企業每流失一人所損失的成本相當于5萬美元。

　　三個因素

　　從傳統的觀念來看，較高的人員流動率歸于以下三個原因：薪資低、有缺陷的招聘制度、管理不善所導致的員工士氣低下。

　　改變亞洲員工情況的還有兩個原因：經理人不稱職和肆無忌憚的人才偷獵活動。有些企業發展太快，經理人的培訓跟不上。企業快速的升職使許多業務上合格、善于寫報告的員工被提拔到管理崗位，但他們沒有受過相應的培訓，因此不善于營造良好的企業環境以減少人員的流動率。

　　即使他們懂得營造良好的企業環境，但他們所面對的員工也是不安分的。在亞洲許多行業里，員工們瘋狂的跳槽成了家常便飯。有些中國員工只要另謀高就，便可使薪資增加多達50%。其它國家的情況也差不多，尤其在一些高成長性行業，如消費品營銷、銀行和通訊行業里更是如此。

　　技術性員工的短缺將會繼續惡化。亞洲企業如果要持續發展，必須改變當前盛行的挖人才、進口人才等短期行為。

　　事實上，較高的員工流動率最有害的后果之一就是，使企業的長期持續發展的目標難以實現，影響了企業創造價值的能力（見圖表“為什么長期員工能夠創造價值？”）。由此看來，員工高流動率已不僅是人力資源的問題了。

　　The Loyalty Effect（員工忠誠效應）一書的作者Frederick Reichheld（雷切德）認為，今天出現了極好的機會可使人力資源在企業中承擔戰略性的職能（詳見本封面專題“致力培養忠誠度”一文）。“對企業來說，智力資本和知識越來越成為企業真正的資產，因此企業聘用什么人、員工如何提高生產力、他們如何保持對企業的忠誠并與企業共創輝煌是企業成功的關鍵，”他在《人力資源聚焦》雜志中寫道。

　　但是“忠誠”這一觀念不是已經消亡了嗎？是的，不過消亡的是它的原有意義。“忠誠的內涵已發生了變化。忠誠不再是企業充當母親的角色，把員工一輩子的事都包下來。現代人都有自己不同的期望值和理想，”一位叫Sharon Bent（雪蓉）的企業組織心理學家在Sydney Morning Herald（悉尼早報）發表的文章指出。

　　那么，我們所需要的是對“忠誠”進行再定義。Times-Mirror（時代鏡報）引用管理學專家話，對忠誠的概念作了如下概括：

　　“員工已不再是投奔一個家長式的企業，讓它把員工的一切都包起來。現在需要的是一種新的秩序。這種新秩序的內涵就是企業和員工間的關系更富有專業性的色彩。員工將會認識到企業所面臨的競爭性挑戰，他們將承擔迎接這種挑戰的重任以換取相應報酬，但是他們不會承諾對企業的忠誠終身不變。”

　　你也許會問，對所謂的新的民約（social contract，即社會契約說，主張“主權在民”、“天賦人權”等），即企業和員工之間誰也不欠負誰的觀念又怎么解釋呢？難道企業就是為員工增加就業機會，而員工僅僅只是在企業工作期間履行其承諾而已？

　　雷切德在接受American Management Association（編者譯：美國管理協會）采訪時否定了這種說法。他說：“那種認為雙方不用相互進行有意義的投入便能過好日子的想法是我聽說過的最愚昧的想法之一。一夜風流決不是安家立業過日子，經營企業也絕不能采取打一槍換個地方的辦法。”

　　人力資源戰略

　　接受了戰略性人力資源觀的亞洲企業，正在探索如何采取積極的方式解決人員流失的問題。以下便是他們采取的一些辦法：

　　獨到的招聘戰略。招聘服務公司Aderco Personnel Ptd. Ltd.（編者譯：亞德人才服務有限公司）的地區總裁ThIErry Poux（希理）認為，較高的員工流動率應歸咎于員工挑選不當。他說：“通常，員工和企業很難契合。”

　　企業需對應聘人員進行三個方面的測試：知識和技能（有無能力）；動機和態度（有無意愿）和工作偏好（是否契合）。希理認為，凡通過這三個方面測試的求職者聘用后有較高的成功率。

　　在上述三個條件中，最難評估的是契合問題。凡對此進行分析評估的企業已經朝著培養忠誠度邁進了第一步。例如，香港匯豐銀行集團在中國正當許多企業舉步維艱時卻推出了以招聘人才為重點的人力資源計劃并獲得成功。

　　匯豐銀行在中國的大學里挑選拔尖的學生，并進行嚴格的面試和筆試進行招聘。通過這些考試的受訓員工還得達到與香港員工相同的標準。銀行指定高級主管人員擔任管理受訓員工的個人導師。底線收益：新加盟的員工清楚地知道自己在企業中的定位，同時也明了進入企業后的發展方向。

　　樹立明確的事業發展道路。有些致力于培養忠試度的領導為員工規劃事業發展藍圖，從而獲益匪淺。摩托羅拉菲律賓公司由于和其它摩托羅拉的制造廠商進行競爭，因此需要一個穩定的員工隊伍。

　　Ann Dalupan（達露本）負責公司的薪資福利、編制和職務晉升等工作。當去年公司的人員流動率達到7%，其中技術人員占絕大多數時，她理所當然地對員工的穩定感到關注。雖然企業的人員流動率仍低于整個行業13%的人員流動率，但達露本已感到企業將面臨的危機。她說：“當我們登廣告招聘人才時，在收到每100人的應聘簡歷中只有5人看來是很有希望的人選。”

　　達露本和人力資源經理Alfredo Gambol（甘保）進行了調查之后，他們發現技術人員流失是因為他們和管理部門的同事們不同，他們對自己的事業前途感到心中無數。達露本說：“許多技術人員并不是優秀的經理人，但他們也需要事業上的發展。北為了填補這一空白，一個技術級晉升的計劃便應運而生了。

　　在香港第一太平（First Pacific）控股公司里，職務晉升的階梯為穩定有突出貢獻的人才起到了很大的作用。集團公司歷來以其專業化管理和業務的迅速發展而著稱。企業要培訓忠誠，此兩者都是至關重要的。

　　交流總裁Bob Sherbin（謝斌）說，“第一太平公司的業務面鋪得很廣。這就為員工提供了一個長期的激勵空間。員工被派駐下屬公司進行培訓。他們感到在第一太平公司工作，事業的晉升階梯很長。這就是企業的員工能長期安心在這里工作的關鍵。”

　　“有一批忠誠的員工，企業就能培育高度的誠信，工作任務的授權要容易得多，甚至可以大大減少開會的次數，”謝斌說道。行政總監Manuel Pangilinan（曼尼）堅定不移地執行既定方針，因為他的目標是使企業的業務能經得起國際市場的競爭。穩定的員工隊伍是實現這一目標不可缺少的組成部分。

　　培養當家作主的思想。為了吸引優秀人才，匯豐銀行、摩托羅拉和第一太平公司這些赫赫有名的大企業可以憑借其聲譽大顯神通。但是，新加坡一家從事特快專遞業務的TNT Express Worldwide (S) Pte, Ltd.（編者譯：TNT全球特快私營有限公司）就沒這么優越的條件，它憑借的是對內部員工的專注。

　　企業實行以培養員工主人翁精神為目標的全面質量計劃。按照該計劃，企業職工組成質量行動小組（QATs）負責解決實際問題，同時為節省時間和成本提出建議和方案。凡是革新意見被采納的小組都可獲得獎金。

　　公司的地區人力資源部經理Sally Tang（唐沙莉）說，“讓一線員工提出建議并付諸實施，有助于使員工獲得一種滿足。”企業同時也修改了獎勵和表彰制度，增加了特別成就獎，將獎金與績效掛鉤。唐沙莉說：“這些改革打破了部門間的界線，增進了各部門間的合作。”

　　新加坡TNT公司所付出的努力得到了回報。公司不僅人員流失現象減少了，同時通過QAT計劃、合理化建議計劃所節省的開支加上由于減少了人員流失所增加的開支，使企業大約節省了3.5萬美元的可見成本。

　　在泰國主要聯鎖酒店Dusit Thani Group（編者譯：達西集團）里，人們用得最多的一個詞就是“主人翁”。執行董事Chanin Donavanik（董誠力）一直使用這個詞來說明在沒有詳細的管理手冊的情況下如何經營一個全球性的聯鎖酒店。他說：“給當地經理授權賦能，讓他們把酒店當作自己的一樣來管理。”

　　達西集團也設法為員工營造類似環境。集團曼谷公司的總經理Mark Van Ogtrop（馬克）說：“通過讓員工參與管理過程，我們精簡了兩個管理層次。今年，我們將逐步去掉主管這一職位。”

　　營造一個廣泛交流的環境。培養主人翁感需要通過開放的溝通來加強。西門子利多富信息系統馬來西亞有限公司（SIEmens Nixdorf Information Systems (M) Sdn. Bhd.）采用了這一方法來對付本行業高達25%的人員流動率。

　　這家駐馬來西亞的信息技術制造商及企業解決方案的提供者認識到，踞高不下的人員流動率對其發展不利，于是開始制定按員工績效獎勵和晉升的計劃，使企業員工與企業的利益唇齒相依。

　　新加盟的員工都必須參加為期三天的入門教育，以便向新員工介紹公司的文化，鼓起他們象創業者一樣的工作態度。“我們將顧客請進來聽取他們對公司的意見和建議”，人力資源經理Ahmad Abdul Ghani（甘力）說道。“這樣可以使員工最終明白，顧客就是他們的衣食父母。”

　　業績評估是雙向的。員工可能通過兩年一次的員工態度調查對公司進行評估。這樣可使公司認識到自己的責任，為改進員工所不滿意的工作環境做出努力。

　　甘力承認，他們公司的工資在整個行業來說不算最高的。但他指出，員工們要求更多的是業務提高的機會和改進企業內部信息溝通，而不在于工資的提高。

　　開放式的交流使企業的員工流動率從1995年的25%下降到1996年的15%。甘力認為，今年流動率將可望下降至10%以下。

　　交流在3M全球人力資源戰略中起著關鍵的作用。不論在環球網的網址上，還是在向其透明式的業務部門提供實習機會時，這家美國跨國公司都十分注意努力樹立自己的企業形象。

　　同時，它的企業形象也在不斷創新。它40%的收益來自近4年開發的產品。公司允許其研究人員有15%的自由活動，用來進行個人的研究項目。

　　并非所有的創意都來自試驗室。駐菲律賓的3M公司有一位秘書想出了一種清洗嬰兒奶瓶的用具。“我們進行試銷并獲得了成功，現在它已成為我們的一個產品，”人力資源經理Vedasto Arboleda（維達斯）說道。一位市場營銷經理提出在商場內建造一個永久性3M樣品間，維達斯說：“以前，我們沒有一個可展示商品的場所。現在這一樣品間成了全球3M商品展間的樣板。”

　　該公司也確定了自己的人員流動率標準，其流動率為4%，遠遠低于該行業15%的流動率。

　　培訓、培訓、再培訓。只有當員工有足夠的信心去爭取并使用當家作主和信息溝通的權力時，所賦予的權力才會起作用。要實現這一目標就需要進行培訓。培訓是所有著重忠誠度的企業領導都重視的環節。的確也理應如此。即使是人員相對穩定的環境中，培訓也是很重要的一環。在亞洲，技術的發展和行業的轉換實際上給每一個部門的職務說明帶來了變化，不進行全企業內的培訓，企業就無法生存。

　　摩托羅拉菲律賓公司的員工平均每人每年要接受40個小時的培訓。西門子利多富信息系統馬來西亞有限公司的每一位員工有9天半的培訓時間，培訓費用為工資總額的8%，超過了馬來西亞4%的全國平均數。

　　美國在華的化學制品企業朗哈斯公司通過對員工的培訓，尤其是對管理和銷售員工的培訓，加大投入，從而培養了團隊精神并提高了員工的技術水平。

　　據經濟學人集團報導，尤其是企業的銷售人員通過培訓后使他們在銷售中不僅突出了企業的高科技含量的產品，同時也較好地處理了價格方面所遇到的障礙。在過去的兩年中，企業由于成本增高而不得不提價100%。

　　培訓也使員工穩定。這家合資企業在1994和1995年的人員流動率為零，這在中國和亞洲任何地方都是前所未聞的事。

　　培訓不一定非得由企業自己舉辦。第一太平公司100%地報銷與職務有關的培訓費用。TNT新加坡公司則資助員工半脫產進修的費用。唐沙莉說：“我們發現，員工接受高等教育的培訓有助于使他們加深對技術的了解。培訓給企業增加了分析問題和解決問題的能力，也有利于公司的接班計劃和員工未來的工作安排。”

　　制定競爭性的工資福利政策。在人力資源百寶箱的清單里，薪酬可以排在第一位，也可以放在最末一位。但它牽涉到公司中的每一個人。TNT快遞公司的唐沙莉認為，“毫無疑問，留住人才最重要的因素是要有一個頗有競爭力的薪酬結構。”TNT公司經常對薪酬結構進行調整，標準借鑒使它甚至可以相應調整臨時工的薪資結構。

　　達西集團的馬克說道：“在我們公司，基本工資是最重要的動力。尤其是在我們行業，50%以上的工資總額是普通職員的。”雖然這個百分比并不適合3M公司，但它仍要確保其薪酬水平在其行業中占70%強的地位。

　　其它企業則更加注重不固定收入。西門子利多富和TNT快遞公司都采用這一辦法。朗哈斯公司則在中國推出了利益分紅方案，其數額相當于年工資總額的35%。

　　在中國，福利尤為重要。朗哈斯公司為工作滿5年的員工提供一次性補助，足夠支付購房的首期款。這更進一步幫助它留住寶貴的人才。匯豐銀行的管理受訓員工在香港接受規定的培訓后回到中國便可以享受優厚的住房計劃。這一計劃允許員工按2%的利息向銀行借一筆相當于其月工資100倍的金額貸款。

　　長期解決方案

　　管理界經常爭論的一個問題依然圍繞著薪酬本身。有些分析家認為，薪酬因素在員工對工作是否滿意的因素中占20%強的地位。另80%并沒有一個系統順序，是上述諸點的綜合。

　　但是，沒有哪一種方案能夠吸引或留住人才。即使尋求一套綜合方案從長遠來說也未必有效。如果企業在采用各種人力資源技術和方法時，不將它們與斯坦福大學（Stanford University）Jeffrey Pfeffer（費符）教授稱之為“支配性原理”的東西相聯系，都不會起多大作用。

　　費符教授解釋說：“支配性原理提供了一種方法，可以將各種各樣的措施組合成一個有機的整體。如果沒有深入了解這些措施的內涵以及其對企業的意義，這些措施也起不了多大作用，其效果將是微乎其微。”

　　凡是找到了長期解決人員流失辦法的企業都是以一個基本原理為中心。只要你真正把握了這個詞的新含義，你就把握了忠誠度。