員工重于利潤

    每月兩次，總有許多世界各地商業人士愿付250美元、花幾個小時去參觀聯邦快遞公司的營業中心，SuperHub（編者譯：超級中心）。目的是為了親身體會一下這個巨人如何在短短23年間從零開始，發展為擁有100億美元、占據大量市場份額的行業領袖。
　　以下是聯邦快遞之所以能取得史無前例成就的11項管理原則：
　　傾心盡力為員工

　　公司創始人、主席兼行政總監 Fred Smith（弗雷德）創建的扁平式管理結構，不僅得以向員工授權賦能，而且擴大了員工的職責范圍。

　　與很多公司不同的是，聯邦快遞的員工敢于向管理層提出質疑。他們可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure（編者譯：保證公平待遇程序），以處理跟經理有不能解決的爭執。

　　公司還耗資數百萬美元建立了一個FXTV（編者譯：聯邦快遞電視網絡），使世界各地的管理層和員工可建立即時聯系。它充分體現了公司快速、坦誠、全面、交互式的交流方式。

　　傾情投入

　　20世紀90年代初，聯邦快遞準備建立一個服務亞洲的超級中心站，負責亞太地區的副總裁Joe McCarty（麥卡提）在蘇比克灣（Subic）找到了一個很好的選址。但日本怕聯邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運輸業，不讓聯邦快遞通過蘇比克灣服務日本市場。

　　在聯邦快遞公司，這不是麥卡提自己的問題，必須跨越部門界限協同解決。聯邦快遞在美國的主要法律顧問Ken Masterson（馬斯特遜）和政府事務副總裁Doyle Cloud（多約爾）聯手，獲得政府支持。與此同時，在麥卡提的帶領下，聯邦快遞在日本發起了一場大膽而又廣泛的公關活動。這次行動十分成功，使日本人接受了聯邦快遞連接蘇比克灣與日本的計劃。

　　獎勵至關重要

　　聯邦快遞經常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當表彰員工的卓越業績。其中幾種比較主要的獎勵有：

　　Bravo Zulu（編者譯：祖魯獎）：獎勵超出標準的卓越表現。

　　Finder's Keepers（編者譯：開拓獎）：給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工以額外獎金。

　　Best Practice Pays（編者譯：最佳業績獎）：對員工的貢獻超出公司目標的團隊以一筆現金。

　　Golden Falcon Awards（編者譯：金鷹獎）：獎給客戶和公司管理層提名表彰的員工。

　　The Star/Superstar awards（編者譯：明星／超級明星獎）：這是公司的最佳工作表現獎，相當于受獎人薪水2-3%的支票。

　　融合多元文化

　　聯邦快遞有自己的大文化，同時也有各種局域文化。在超級中心站，它的文化在于其時間觀念；而在軟件開發實驗室和后勤服務部門，他們的文化則在于創新和創意；在一線現場，它強調的是顧客滿意的企業文化。

　　負責美國和加拿大業務的高級副總裁Mary Alice Taylor（馬麗）指出：“我們的文化之所以有效，是因為它與我們的宗旨緊密相連，即提供優秀品質服務顧客。”

　　激勵勝于控制

　　聯邦快遞的經理會領導屬下按工作要求作出適當個人調整，創造一流業績。正如馬麗在報告中所說：“我們需要加強地面運作。我想，如果讓每個員工專注于單一目標，就能整體達到一定水平。正因為此，我們才引入最佳業績獎。它使我們能把50,000名員工專注于提高生產效率和服務客戶。我們達到了以前從沒想過能實現的另一個高峰，工作績效接近100%，而成本卻降到最低水平。”

　　公司設計了考核程序和培訓計劃，以確保經理知道如何作出正確的榜樣。公司的高級經理就是下級經理的榜樣。

　　首要規則是改變規則

　　聯邦快遞選擇了固定價格體系來取代按郵區劃定的路程和運量定價體系（Postal Code-inspired zone and volumn pricing systems），在貨運業引起了巨大哄動。這一改變不僅簡化了聯邦快遞的業務程序，也使客戶能夠準確預測自己的運輸費用。弗雷德說服國會使the Civil Aeronautics Board（編者譯：美國民航管理委員會）解除對航空快運的限制后，開辟了隔夜送達貨運業務（overnight cargo transportation business），使對手公司也紛紛受益，整個行業的利潤增加了10倍。

　　問題也有好的一面

　　聯邦快遞把客戶的問題當作對自己的挑戰和潛在的商業機會。聯邦快遞接到一家打算自己經營產品倉儲和批發業務的全球性女裝零售商兼家居飾品商的請求，為其提供系統跟蹤定單、檢查庫存、安排運貨時間服務，使其能實現接單送貨在48小時內完成。聯邦快遞巨大的超級中心之所以能以這樣大的規模存在，正是因為有各種公司不斷請求他們幫助。

　　積極利用技術軟件

　　聯邦快遞的經驗證明，在這個信息時代，一個公司創造和整理的信息，其價值遠不止于在公司內部使用。公司有一種POWERSHIP（編者譯：百威發運）系統，可以接定單、跟蹤包裹、收集信息和開帳單。公司約2/3的運輸都是通過這個系統或者FedExShip（編者譯：聯邦快遞發運）電子運輸系統來完成的。

　　1994年，聯邦快運有了自己的網址。客戶可以通過公司的主頁了解到有用的信息，還能打開公司的COSMOS數據庫。為幫助客戶把自己的生意上網，聯邦快運提供了專門的軟件聯邦快遞發運系統，使運輸過程自動化。聯邦快運還創建了自己的企業內部網，供公司內部專用。

　　猶豫就會失敗(但必須看準才動)

　　盡管公司顧問擔心弗雷德打算提供的隔天下午送貨業務（next-day afternoon delivery）可能會影響到公司的其他服務項目，如優先服務和經濟送貨，弗雷德認為新的服務會帶來利潤，還能消除早晨優先送貨（priority morning delivery）和下午經濟送貨（economy run）之間的閑置期。他的預感得到了回報。兩天到貨的業務增長不斷，隔夜到貨的優先服務也持續增長。在聯邦快遞，經理都按直覺辦事。

　　該放手時就放手

　　有時自己的直覺和從報表中看到的發展趨勢都是不對的。聯邦快遞采用最新技術、通過衛星相連、傳真處理文件、然后送貨上門的新嘗試ZapMail（編者譯：專遞郵件）因低成本的傳真機充斥商業市場而宣告失敗就是一個教訓。不過，這算不了什么。聯邦快遞從一開始就把冒險作為公司的制度了。因此，其他一些看上去不那么合理的舉措還是獲得了成功。如第一個輻射式發運系統、專用運輸機隊、聯邦快遞技術的電視廣告等。

　　努力決定形象

　　令人仰慕的形象要花很多年建立。要經過周密的計劃、利用不同的資源、一心一意去做才能把它傳遞出去。公眾現在已經把“交給聯邦快遞”這句話同遵守諾言等同起來，這可以說是聯邦快遞的成績之一。

　　想到聯邦快遞就會想到創新。聯邦快遞總是在尋找各種獨特的方法來滿足或預測顧客的需求。聯邦快遞激勵員工去樹立公司形象，努力塑造一種既為客戶、也為員工著想的企業形象。公司精心建立起來的形象有益于保持并擴大其市場份額。聯邦快遞從不為自己找借口。成功的廣告節目加強了公司的聲譽，員工以自己的工作為自豪的信心同樣使公司聲譽倍增。