精益企業的九指神功

    一個精益型的企業應該包含許多令人敬佩的特點，而這些特點不容易模仿，也不容易駕馭。他們挑戰傳統，任何采取此方法的企業都會發現，他們在逆流而上。這需要領導者付出耐心和決心，將精益型的理念植入公司的企業文化和組織結構。
 
    以前，一家公司將產品裝船運走前，先得用盒子把單個產品裝好，然后再將這些小盒子裝進一個大箱子里，接著把這些大箱子用塑料紙裹起來送進加熱通道，經處理后，使之能防水防縮，最后把這些大箱子碼好，放進輸送臺上，用叉車運到卡車或火車廂里。
   
    在幾十年前那場發生在美國的能源危機中，Lantech的創始人、董事會主席帕特·蘭卡斯特（Pat Lancaster）想到了一個新方法：用連續的一卷塑料膜緊密包裝整輸送臺的箱子（設想這樣一個情景：你用膠布將手指繞若干次）。這意味著熱縮包裝法被淘汰，大大降低了對能源的消耗。Lantech為此申請了專利，并從中大發利市。今天，Lantech公司在延展包裝材料、托盤堆垛機和貨物傳送系統諸方面都處于世界領先地位。
   
    凡事都有兩面，對Lantech而言同樣如此。蘭卡斯特承認，公司在很多方面做得并不好："產品質量和客戶服務環節都非常薄弱、工廠效率低下，但是因為需求仍然很大，所以我們還在沿襲老的一套。"
   
    直到有一天，"我們失去了專利的保護，一夜之間事情全變了。"他回憶道，"我們不得不承認，我們不過是一直都在銷售手推車并為此沾沾自喜罷了。忽然間我們發現，我們能做的其他人也能做了。我們再也不敢自夸我們比對手做得更好。"
   
    蘭卡斯特意識到，公司的免費午餐吃完了。除非能想出辦法奇跡般地降低庫存、改進產品質量、提供優質的客戶服務、變得有效率，否則Lantech的末日將近。
   
    在隨后的十年里，Lantech在不增加員工的情況下將營業額翻了3倍，大大減少了生產時間，單機生產時間從過去的5周縮短到11個小時。在此期間，月生產率增加了1%---所有這一切都在于公司專注于用更經濟的方法使產出更大。這也是一個致力于精益、高效的企業的不懈追求。
   
    你可能聽到有人這樣信誓旦旦地說："我們正在成為一個精益高效的企業"。這些話出自某些企業主、經理、部門負責人或首席執行官，其實，他們是在為一輪大規模裁員或削減成本運動造勢。"精益"二字成了增加壓力的代名詞，員工為此憂心忡忡。
   
    其實，所謂"精益型"企業的含義遠不止這些。一個精益型的企業應該包含許多令人敬佩的特點，而這些特點不容易模仿，也不容易駕馭。他們挑戰傳統，任何采取此方法的企業都會發現，他們在逆流而上。這需要領導者付出耐心和決心，將精益型的理念植入公司的企業文化和組織結構。
   
    為此，公司必須要做到煉就以下的九大絕技。
   
    關注細節
   
    大部分企業都聲稱他們注意了細節，實際情況并非如此。不少企業都會為輕率的決定而內疚，為四處"滅火"而不安，為實施一個接一個的新項目而忙碌，為不斷出現的小修小補而奔走，為快速提高利潤而絞盡腦汁。這就是為什么要關注細節的原因。
   
    別把關注細節同斤斤計較的管理方式混為一談。領導者不應該成天鉆在報告和數字分析里，而應該去系統地探索那些能推動公司事業發展的重要事情，把監控和操作的事情授權值得信賴的下屬去做，及時關注出現的問題直到解決為止。
   
    瑞典家具零售商宜家公司一直保持著高效的生產率，其原因之一就是宜家人遵循了創始人英格瓦·康普拉德（Ingvar Kamprad）的格言："將軍如果分散了兵力，就會失敗。宜家只能在一個時間關注一件事情。專注就是力量。"
   
    勇于競爭
   
    現在不少企業都尊重、認可、提拔和獎勵那些能快速進入狀態、吸取知識的多面手。在當下的商業環境中，那些能隨時將生產、客戶、工人和供應商等事務交給繼任者的人會得到尊敬，不論是他們另謀高就了，還是被提拔了。
   
    在SRC控股公司的杰克·斯塔克（Jack Stack）身上，這些素質得到了體現，從他講的故事就可見一斑。他曾經被派到密蘇里州的春田（SpringfIEld），為一家屬于International Harvester公司的工廠工作。這家公司后來被斯塔克和他的同事買下了。
   
    "我一來到春田，就發現這里的人具有我從未遇到過的企業家精神。他們的態度是拿工具來，我就能工作。我們將向世界展示我們能做什么，世界上沒有我們達不到的目標，我們也能夠收購Harvester在世界各地其他的廠。我們來了，我們雖然小，但我們有能力吞掉大象。"
   
   
    在他的故事結尾，斯塔克更加興奮地說："最讓我們開心的是，我們讓公司的總裁不安，因為他不得不飛到這里來給我們發獎。他氣沖沖的神情溢于言表。我們卻樂歡了天。"
   
    同樣咄咄逼人的還有World Saving公司。赫伯·桑德勒（Herb Sandler）把他和他妻子描繪成關注結果的人，他們做的每件事，無論生意上的，還是生活上的都是如此。他說："我們有自己的系統，但我們沒時間讓員工坐下來。取得預期的結果才是我們關心的。我們是個強調競爭的公司，我們告訴員工，除非他們和我們秉承相同的理念，否則，公司沒有位置給他們。"
   
    當被問到這40年來她還是否喜歡這個行業時，馬麗昂·桑德勒（Marion Sandler）立刻給出了她的回答："從報酬的角度看，我們身處一個相當棒的行業。我們沒有造成污染，我們讓人們有了自己的家，我們保證了他們的利益。但最讓我們高興的事是我們有很強的競爭力，而且一路領先。"
   
    簡約即美
   
    當有人問及馬麗昂·桑德勒是否有一個專職司機時，她點點頭承認這是她小小的奢侈。她的司機就是她的丈夫，人非常可靠（他的表現遠遠超過了對一個司機的要求）。
   
    馬麗昂·桑德勒還承認她有一個愿望：每年織一件毛線衫作為節日的工藝品，這樣做對公司有好處。在去年的一次慈善拍賣會上，她織的毛衫賣到了八百美元。
   
    另外一個簡約的例子是關于宜家的康普拉德先生的。他對很多公司動不動就開大會表示驚訝，"上百人擠在一起，會議籌備得不好，又缺乏透明度，這可不是什么節省成本的做法。"他在《一個家具商的獨白》一書中寫到，"如果一對一的調查就能做好工作的話，何須勞師動眾？"
   
    從他們的穿著到公司的裝飾，從他們開的車到他們住的房，大部分崇尚輕巧、高效的公司領導都具有樸實的美德，做表面文章不是這些人的人生哲學和生活方式。

 
    從長計議
   
    Nucor鋼鐵公司的首席執行官丹·迪米科（Dan DiMicco）說，當你從長計議的時候，幾乎每個商業決定都會因為你的立足點是長期而非短期而不同。"鋼鐵行業是個周期性的行業，"他說，"時機不對或者需求疲軟的時候，情況就會相當糟糕。"
   
    除了具有周期性的特點外，鋼鐵行業還是一個高投入、資本密集性的行業。Nucor的目標是做一個低成本的供應商，這樣，當需求不旺時，公司能以低價銷售。迪米科說："如果不讓雇員、客戶和供應商勁往一處使，一個公司是不可能繁榮的。"
   
    當市場需求降低時，Nucor就讓員工生產他們能夠賣掉的鋼材。同時，向他們提供培訓，維修廠房，為需求轉暖做好準備。盡管該公司在2001年的利潤只及它最好年份的20%，但是工廠10,000名員工沒有失業，仍然得到了他們的全額工資。
   
    試想，如果沃爾瑪、Kmart和其他折扣店將他們的商店設在市中心而非郊區的話，那么日益衰退的城市中心將會變成什么樣？The Warehouse Group的斯蒂芬·廷代爾（Stephen Tindall）本來可以很輕松地將美國模式搬到新西蘭和澳大利亞，將大型商場建到上百個城鎮和市區的廉價的土地上。但廷代爾的長遠觀點是：人們最終會恨你，因為你破壞了那里的自然風景。因此，The Warehouse Group更愿意將商店建在城市中心。不斷有社會調查顯示，有80%沿用Warehouse模式的商家的利潤得到了可觀的增長。
   
    鄙夷浪費
   
    所有精益、高效的公司的領導人都認同"鄙夷浪費"觀點，他們同意赫伯·桑德勒的說法："富有效率和成功的公司不是不花錢，而是講求花錢的藝術"。我們來看看的桑德勒的公司。沒錯，World Savings是有兩架飛機。公司的一位經理做了大量的計算來支持購買飛機的決定。他解釋說，World Savings擁有并且維護兩架飛機的費用比每個月要買上千張的來回機票便宜得多：從公司總部，位于加州的奧克蘭，到公司的后臺支持中心，位于德州的圣安東尼奧，每個月公司的人員要往返很多次。他還有一個邏輯：如果你買一張機票，你得到的只是一張收據；而飛機的使用價值用完后，你還擁有它的殘值。
   
    宜家對于浪費有自己的解釋。為宜家工作的70,000員工都持有一個"lista"的觀點，這個詞經常掛在宜家的創始人英格瓦·康普拉德的嘴邊，它源自瑞典南部的Smaland，按照康普拉德的說法，這里的人們有一個習慣，那就是盡量用現有的東西。宜家解釋說，lista意味著在低于18英尺的架子上你就可以繼續用手操作的貨盤卡車，而無須去買一個新的鏟車。
   
    成為良師
   
    精益型的企業有一個共同特點，那就是它們的首席執行官都把自己的作用定義為師長。他們熱切地和周圍的員工分享他們的觀點和見識，而不是頤指氣使，高高在上。
   
    比爾·左拉斯（Bill Zollars）是Yellow Freight公司的首席執行官，他經常把自己的工作比做一個教練。其他一些出類拔萃的領導們也用類似的語言來表明自己的身份，比如"導師"等等。SRC控股公司的斯塔克非常重視自己的教和授的工作，他在SRC屬下22個分公司推行了這一方法并使之制度化。所有SRC公司的經理和高層領導都要負責三個人員的培養，讓這些人能接替他們的工作。至于斯塔克本人，他目前已經發展了兩個。
   
    小心謹慎
   
    可能你會想，將一絲春風吹進死氣沉沉的鋼鐵企業是件很困難的事情。Nucor公司董事長肯·伊文森（Ken Iverson）清楚地記得那一天，他做出了讓公司的每個人都戴同一種顏色的硬帽子的決定。以前，他一直希望在公司創造一種人人平等的文化。有天，當讀到了一篇關于某加拿大公司采取這一措施的文章后，他受到了啟發，決定將其用于Nucor公司。
   
    公司以前的做法是，根據每個人的職位不同，他們頭上帽子的顏色也不一樣。工人們的帽子是一種顏色，監工和工頭又是一種。當總部的人到下面的分廠去考察時，伊文森說："他們就戴金色帽子。這就是自我膨脹的表現。"
   
    在他的書---《直言無忌》中，伊文森寫道，他讓公司里的人都戴白帽子（除了管安全的人帽子顏色不同以外）的新政策激起了軒然大波，反對之聲高過了他做過的任何一個決定。"我的電話都被打爆了。他們不停地說我帽子的顏色說明了我是誰以及我的職務，等等。"伊文森沮喪地發現，人們對于自己的頭銜和身份是多么的看重。
   
    摒棄官僚
   
    官僚主義意味著浪費金錢，對員工的鄙視、對競爭精神的踐踏，與"精益、高效"差之千里。出色公司的領導人，比如Lantech公司的蘭開斯特會告訴你"任何不能增加價值的東西都是浪費，領導的任務就是清除它"。
   
    宜家的辦法是，當官僚主義還沒有隨著公司的壯大并四處彌漫的時候就吹走它。"歷史的包袱、恐懼和不情愿這些東西都是滋生官僚主義的溫床，"康普拉德說，"優柔寡斷會讓人去進行更多的統計運算、做更多的研究、開更多的會議，結果是產生了更多的官僚主義。官僚主義將事情越搞越復雜，它能讓人發瘋。"
   
    康普拉德一直致力于摧毀復雜的公司結構，并從制度上予以杜絕。宜家有一個"反官僚做派周"，在那段時間里，公司的管理人員必須離開他們溫暖、舒適的辦公室，到宜家的店鋪里去"臟"一個星期。這個活動一年至少一次，無人例外，他們的工作包括去推車，或是去收銀。
   
    不過，還要提醒一下，"所有的管理人員都必須周末來，那時候最忙，客人如織，"宜家全國經理肯特·諾丁（Kent Nordin）說，"星期一早上來，星期四下午走那可不行，你必須在客人最多的時候來。"宜家的創始人定了這個規矩，諾丁說："他警惕官僚主義，他擔心經理們脫離實際做決策。"
   
    而當左拉斯來到木業巨頭Yellow Freight擔任首席執行官時，他看到的是一個正在艱難時世中掙扎、被官僚主義折磨得踉踉蹌蹌的公司。在被他稱作"打碎"的活動中，他要求人們盡快改變每一件事情的面貌。高效率公司的一個明顯特點就是，當它們決定要做一件事情時，它們會快速、果斷地做，決不拖泥帶水。
   
    左拉斯的另一些舉措包括，做決策時，大家必須考慮"這樣做對客戶有幫助嗎？"、"這樣做我們可以賺錢嗎？"這些因素。"如果不是，那就是官僚主義，必須清除。"
   
    信任他人
   
    當你讓員工真正感到他們的價值，當員工明白他們的努力同公司的成功密不可分時，他們會有參與感，他們的效率會更高。即使有裁員、削減規模和重組的發生，他們也能坦然對待。
   
    左拉斯鼓勵大家犯錯誤，宜家的康普拉德早在上世紀20年代就把開設銷售額在2,500萬的店鋪的權力交給了手下的經理，Nucor將價值超過1,000萬的設備讓工人進行調試，目的是實現最優的產出。這些例子都體現了領導對員工的信任。
   
    另一個例子是The Warehouse Group，該公司有個簡單明了的"帶薪病假制"。如果你生病了，那就在家調養，工資照付。至于病因，不論是因流感而請假一周也好，還是因腿骨折而休息一周也罷，或是同癌癥做數月的斗爭也行。不需要一大堆的守則，也不需要人力資源部門的監督，這已成為了這家公司的慣例。
   
    多數在精益、高效之外的公司的員工，就無法得到在The Warehouse Group等公司工作的員工的待遇：善待你的員工，他們就會做正確的事。