選擇“精益生產”，還是“敏捷供應”？

    決定是使用 “精益”還是“敏捷”，還要取決于企業的市場競爭戰略。當企業以低成本和低價格來獲取競爭優勢時，應該考慮適用“精益生產”方式；而當企業以優良服務來贏得客戶時，“敏捷供應”可能會是一個更好的選擇。
 
    當2003年4月“非典”爆發時，對于那些生產清潔和防護用品的廠商來說，主旋律是“供不應求”；而到6月疫情逐步趨于穩定時，那時很多廠商不是喜上眉梢，而是在忙于處理堆積如山的庫存。與此形成鮮明對比的是生產舒服佳香皂的寶潔公司。由于公司具備供應鏈應急反應系統，所以不僅在“非典”爆發前期、其他同類產品相繼斷檔的情況下，它能保證對疫情重災區北京市場的供應；在“非典”過后，寶潔同樣能夠迅速調整產能，沒有發生庫存過剩的情況。
   
    眾所周知，制造業領域的企業都在通過諸如“零庫存”、適時供應（JIT）等所謂“精益生產”管理理念來降低成本提高競爭力。然而，在當今快速變換的市場環境下，低價格不再是保持公司競爭力的主要手段了，至少不是最重要的手段了。如何迅速響應客戶的需求并使之轉化為商機，為公司的銷售收入和利潤做出貢獻將會變得越來越重要。供應鏈管理不再單單是生產運營人員用來提高制造效率、削減成本的工具，它同時也成為市場營銷人員在產品同質化、價格競爭越來越激烈的環境里用來區分其他競爭對手的有力武器。
   
    辨析“精益生產”與“敏捷供應”
   
    敏捷的企業有快速適應環境變化的能力，但是我們不能把“敏捷”和“精益”混淆起來。精益生產起源于“豐田生產系統”，它主要著眼于減少和消除浪費，以求少投入多產出。雖然有時精益生產可能是組成敏捷供應鏈的要素之一，但其本身并不能使得企業能夠快速、準確地滿足客戶的需要。
   
    在有些情況下，諸如產品的需求具有較高的可預測性和需求量以及較少的種類，運用“精益生產”的理念是有意義的。但是當我們把“精益生產”的理念適用到多品種少需求、且產品需求多變的環境時，它往往會帶來一系列問題。有三個因素決定了應該是適用“精益生產”還是運用“敏捷供應鏈”，它們是：可預測性、需求量以及多變性。當產品的需求多變、較難預測且產品的品種較多時，我們應該使用“敏捷供應”；而當產品的需求比較平穩變化不多、品種較少且需求量較大時就應該適用“精益生產”。
   
    此外，決定是使用 “精益”還是“敏捷”，還要取決于企業的市場競爭戰略。當企業以低成本和低價格來獲取競爭優勢時，應該考慮適用“精益生產”方式；而當企業以優良服務來贏得客戶時，“敏捷供應”可能會是一個更好的選擇。
   
    敏捷供應鏈四大特點
   
    敏捷供應鏈包含以下四大特征：市場敏感、虛擬鏈、流程集成和基于網絡。
   
    市場敏感
   
    敏捷供應鏈對市場變化應該是敏感的，所謂市場敏感是指企業應該掌握并對實際需求進行反應。企業的生產計劃應該以實際需求為驅動，而不是基于對歷史銷售數據統計分析的基礎上所做的需求預測。
   
    案例:這方面最典型的例子就是戴爾公司的計算機直銷模式。戴爾公司不像其他企業一樣對最終成品保有庫存，而只是對部件，如硬盤、內存、鍵盤等持有少量的庫存，用戶通過戴爾的因特網，根據自己的需求對機器進行在線配置并下訂單。
   
    虛擬鏈
   
    虛擬鏈的含義是，通過使用信息技術在供應鏈上下游的各個環節之間共享數據形成一個虛擬的供應鏈。我們常常見到的一種事實情況是，由于最終用戶的實際需求在從供應鏈下游向上游傳遞時產生了扭曲，所以形成了所謂的“牛鞭效應”，即最終用戶實際需求的微小變化會導致上游企業訂貨量的大幅度變動。
   
    案例：思科公司是運用因特網實現虛擬供應鏈的典范。思科公司通過公司外部網連接零部件供應商、分銷商和合同制造商，以此形成一個虛擬的、適時的供應鏈。當客戶通過思科的網站訂購一種典型的思科產品如路由器時，所下的訂單將觸發一系列的消息給其生產印刷電路板的合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源。
   
    流程集成
   
    在買主和供應商之間實現協同工作、產品共同開發、通用系統以及信息共享。通過這種流程集成的方式，企業可以更關注其核心競爭力的開發，而把其他活動外包出去。
   
    案例：現在有許多零售企業如沃爾瑪實施供應商管理庫存（VMI）。供應商時刻監視其客戶（這里是指零售企業）的庫存，當庫存下降到一定水平的時候，供應商會自動對其進行補倉。零售企業也會及時提供銷售數據給供應商，為供應商決定補倉數量提供決策依據。
   
    基于網絡
   
    供應鏈應該是像網絡一樣聯系在一起的合作伙伴的聯合體。個體企業不再是以單獨的形式進行競爭而是以供應鏈網絡的形式進行競爭。我們已經進入了的“網絡競爭”時代，最終能夠勝出將是那些能夠更好組織、協調和管理與其合作伙伴關系，使其所處的網絡能夠提供更好、更貼近和更快的服務給其最終用戶。
   
    案例：日本最大移動電話服務提供商NTT DoCoMo從1999年開始提供手機上網服務“i-mode”，i-mode能夠取得如此成功，與公司獨到的合作伙伴戰略是分不開的。i-mode的合作伙伴戰略主要特點是，i-mode只專注其提供信息傳輸服務的功能，并為其上下游企業獲取利潤和發展空間提供便利，以此迅速擴大i-mode的網絡效應。
   
    首先，NTT DoCoMo通過開放i-mode協議，使得手機等通信設備生產商能夠容易地生產與i-mode功能匹配的手機，提高了i-mode手機的市場影響和占有率，也促進了i-mode手機價格的下降，使得更多的用戶能夠買得起i-mode手機。
   
    其次，當NTT DoComo開發i-mode協議時考慮到與現行網站廣泛使用的HTML協議的兼容，使得為網站開發的內容能夠很容易地轉化為i-mode手機可以閱讀的形式，吸引更多的用戶使用i-mode手機瀏覽網站。
   
    再次，i-mode的收費策略也吸引了網絡內容提供商樂意為i-mode制作網頁，提供服務。在i-mode之前，網絡內容提供商要自己向用戶收取信息費，而i-mode則對經過NTT DoComo審核的i-mode內容提供商代為向用戶收取信息費，使得內容提供商的收入得到了保證。
   
    最后，i-mode的定價策略也促使了用戶能夠長時間的在線。以往的移動通信都是按使用時間來收費的，而i-mode則推出按數據傳輸量來計算費用，從而使用戶可以長時間地在線而不必擔心支付高額的通信費。
   
    “精益生產＋敏捷供應”的混合模式
   
    在某些情況下可能可以使用純的“精益生產”或“敏捷供應”戰略，但在多數情況下一種混合模式可能會更加適合企業所處的產業環境、所提供產品的特性以及市場的要求。在這里我們提出一個“分割點”的概念，它是指實際需求從供應鏈下游往上游所能達到的最遠點。

    分割點把供應鏈分割成兩部分：在分割點的左邊，供應鏈是以需求為驅動的，而在分割點的右邊，供應鏈是以預測為驅動的。
   
    當實際需求只是停留在零售商處，所以制造商只能根據對最終產品進行銷售預測，并且庫存是以最終產品的行式存在。這里存在的問題是，如果銷售預測不準確時，極有可能產生供不應求或供過于求的情況；而當實際需求向上傳遞到制造商時，制造商可以根據實際需求安排生產，而此時的庫存將以通用部件或半成品的形式存在，在收到客戶確切的需求時再進行組裝生產。我們稱之為“延遲”策略。“延遲”策略是敏捷供應鏈的重要組成要素之一。“延遲”策略的好處有幾點：第一，因為庫存是以通用部件的形式存在，可以減少庫存的種類和水平；第二，可以更好應付需求的變化，因為通用部件可以用來生產不同的產品來滿足客戶的需求；第三，對通用部件的預測遠比對最終產品的預測要來得容易。
   
    由于可以掌握實際需求，其左邊的供應鏈可以運用“敏捷供應鏈”的模式來獲得較高的客戶服務水平和銷售利潤；而其右邊由于對最終需求無法掌握，只能根據預測進行生產。此時如何提高產品質量并削減成本成為其關鍵制勝要素。而“精益生產”模式正好適應這方面的需要。如我們前文所舉的戴爾、思科等著名企業的例子無一不使用了這里所謂的“混合模式”。