關鍵人才管理與培養

關鍵人才管理與培養(matt)課程介紹：

課程背景
很多公司存在如下問題：
1）管理者很忙，但只是忙于事務性工作，到處救火，沒有抓住崗位關鍵價值工作，再加上相應的管理技能掌握不到位，在組織能力建設、人員管理與激勵、流程優化與建設等方面的工作開展不理想，組織運作不夠高效，最終造成業務交付效果不夠理想。
2）技術員工成長緩慢，而且很多員工不能夠專注在專業崗位上持續發展，研發骨干與專家少，造成技術方案設計不夠合理有效，技術問題解決不夠快速正確，研發項目在時間和質量方面的交付效果不能得到有效保障。
公司雖然花費了很大代價，建立了不少的流程制度，也組織了很多培訓，但是人才管理與培養的效果并不理想，問題沒有從根本上得到解決。
現代公司之間競爭是人才的競爭，擁有領先的技術，充沛的資金，只能保證一時的優勢，并不能確保基業長青。想成為百年老店，必須要能夠把暫時的技術優勢、資金優勢等快速轉化為人才優勢，建立起一個能夠快速打造高質量人才隊伍的人才管理與培養體系。
華為公司在人才管理與培養方面有著豐富與深刻的探索與實踐，形成了實戰性強、效果好的人才管理與培養的機制，這一套機制非常有效的支撐了公司的快速發展，本課的目標就是要把華為公司最新的人才管理與培養的方法以及相應的實踐介紹給大家。
建立起一個人才快速成長與發展的管理機制，打造出一支符合公司需要，積極進取、負責擔當的人才隊伍，需要解決如下三個關鍵問題：
1）角色
推動研發人才深刻理解崗位職責，能夠把握工作重點，聚焦高價值工作。
2）技能
確保研發人才掌握成功履行崗位職責所需關鍵技能，并且養成相應的意識和行為習慣。
3））意愿
建立研發人才愿意主動學習崗位職責要求的關鍵技能，不斷提升崗位任職能力，成功履行崗位職責。

本次課程幫助學員理解和掌握打造出一支能夠有效整合公司資源、高效運作團隊的管理人才隊伍和一支能夠快速向市場提供有競爭力的產品的研發技術人才隊伍的理念和方法。
1）華為公司人才管理與培養的基本理念與方法，把握華為公司人才管理與培養機制設計與實施的關鍵；
2）華為公司研發管理人才管理的機制，深刻理解研發管理人才選用育留的核心理念與關鍵方法；
3）華為公司研發管理人才培養的機制，深刻理解基于研發管理崗位任職標準、綜合多種培養手段的角色認知綜合培養的關鍵；
4）華為公司研發技術人才管理的機制，深刻理解研發技術人才管理與發展的核心理念與關鍵方法；
5）華為公司研發技術人才培養的機制，深刻理解基于研發技術崗位任職標準、人崗匹配、綜合多種培養手段的角色認知綜合培養的關鍵。

課程特色
課程內容基于華為公司近三十年的研發管理實踐、研發人力資源管理實踐、研發人才管理與培養實踐，經過不斷的總結與優化，所形成的最新的方法與實踐，再加上借鑒業界最優實踐，有效性強，實戰性好。
授課講師為原華為人力資源部干部與人才管理領域專家，具有8年研發和研發管理經驗，6年研發人力資源管理經驗，對研發特點和需求有著深刻的理解，對人力資源在研發領域的應用，特別是研發人才管理與培養，有著豐富的經驗。

講師介紹
matt劉老師 
研發人才管理專家
研發人力資源管理專家
原華為公司干部與人才管理專家
原華為公司金牌講師
原華為公司講師導師
專業背景
8年研發和研發管理經驗，歷任呼叫控制軟件開發工程師、高級工程師、研發經理、研發高級經理，對研發現狀和特點有著深刻的認識，對研發的問題和需求有著深刻的理解。
6年研發人力資源管理經驗，歷任產品線人力資源HRBP、公司人力資源部干部與人才管理HRCOE，對研發人力資源應用和研發關鍵人才的培養與發展有著豐富的經驗，對研發人力資源建設和人才發展有深刻的理解。
咨詢背景
烽火通信：研發項目經理和研發職能經理培養。
TCL移動：研發組長培養。
金風科技：研發組織與流程優化。
京信科技：研發績效管理優化。
工商銀行數據中心（北京）：涉及戰略管理、組織績效管理、個人績效管理等模塊的優化。
恒昌公司：干部管理、企業文化、組織梳理與優化、職位梳理與優化、組織績效管理、個人績效管理、任職資格管理等模塊的建設。
科華技術：涉及組織績效管理、個人績效管理等模塊的優化。
培訓背景
人力資源管理類培訓。如《華為優秀實踐：人力資源成為業務合作伙伴（HRBP）》、《華為優秀實踐：研發關鍵人才的培養與發展》、《華為優秀實踐：研發任職資格管理與員工職業化》、《華為優秀實踐：研發績效管理與員工激勵》、《研發組織設計與高效運作》等課程。
研發管理類培訓。如《研發項目經理：成功管理項目交付》、《研發組長：成功管理團隊》、《研發經理：成功管理團隊》、《研發職能經理：成功管理領域交付》等角色認知系列課程，以及《教練式輔導》、《績效管理》、《團隊管理》等單項課程。
部分客戶
中興通信、TCL移動、烽火通信、浪潮集團、美的電器、三一重機、歐珀移動通信（OPPO）、中國北車、京信通信、全志科技、三花集團、禾苗通信、天奧電子、順豐速運、創騰科技、航天泰瑞捷、傲天通信、銀星智能科技、拓邦股份、今天國際、新國都技術…

課程大綱

一、人才是決定組織能力的關鍵要素
1）案例分析：華為的成長歷程
2）組織能力關鍵要素
組織：組織結構、業務流程、規章制度等
人才：組織與流程中管理崗位與技術崗位能夠成功履行崗位要求的人員
氛圍/文化：組織中的文化與氛圍
3）管理人才
面向市場，對公司中的人財物等資源進行整合管理，實現商業成功。
4）技術人才
深刻理解客戶需求，設計與開發具有市場競爭力的產品。

二、當前研發人才管理與培養存在的問題與面臨的挑戰
1）案例分析
案例一：“優秀的”項目經理
案例二：某公司中層管理者培養方案
案例三：人都去哪了
2）存在的問題
  管理者的問題
  技術員工的問題
  組織的問題
3）面臨的挑戰
  如何打造深刻理解崗位職責要求，掌握有效開展關鍵管理活動的技能，聚焦崗位價值工作，成功履職的管理人才隊伍。
  如何打造能夠長期持續在技術崗位上發展，不斷提升技術能力，及時、高質量完成技術任務的技術人才隊伍。

三、人才管理與培養的理念與方法
1）案例分析
案例一：某公司硬件開發部業務交付存在問題
案例二：某公司產品線研發管理者績效管理專班報名人數很少
案例三：某公司研發管理者培養方案
2）人才管理與培養的三個挑戰
  角色
如何推動研發人才深刻理解崗位職責，能夠把握工作重點，聚焦高價值工作。
  技能
如何確保研發人才掌握成功履行崗位職責所需關鍵技能，并且養成相應的意識和行為習慣。
  意愿
如何建立研發人才愿意主動學習崗位職責要求的關鍵技能，不斷提升崗位任職能力，成功履行崗位職責。
3）研討交流
如何有效解決在角色、技能、意愿等方面面臨的挑戰？
4）人才是管理出來的
  人才不是靠吸引過來的，也不是靠培養出來的，而是通過有效的管理發展起來的。
  成才的關鍵是員工個人擔負起成長的責任，積極進取，通過工作實踐，結合知識理論，逐漸成長起來的。
  人才發展的關鍵是通過有效管理激發和建立員工的自我提升、自我成長的意愿和行為。
  員工是自我成長的責任人，而不是公司。
5）人才管理的基本框架
  人才標準：崗位任職標準
  人才管理：選、用、育、留
  人才運作：人才管理活動有效運作基礎
6）人才培養的基本理念
  學習成長通道模型
  3E理論
7）人才培養的基本方法
  課堂培訓
  工作實踐
  研討交流
  導師輔導
  行動學習

四、研發管理人才的管理
1）關鍵管理崗位的任職標準
 任職標準的價值
任職標準是關鍵崗位人群管理的目標，即打造成功履行任職標準的各關鍵崗位的人才隊伍。
任職標準是關鍵崗位人群培養的基礎，即培養的目標是幫助各關鍵人群深刻理解崗位關鍵職責，掌握崗位關鍵技能
練習：請建立研發項目經理的任職標準
 任職標準的內容
關鍵職責
關鍵技能
關鍵經驗
關鍵素質
案例分析：華為公司研發項目經理的任職標準
2）干部管理：選、用、育、留
選拔
干部的選拔與任命、干部繼任管理、后備干部的培養
案例分析：華為公司研發部門經理的選拔標準
使用
干部的考核與使用，不合格干部調整，“干部要能上能下”
案例分析：華為公司研發部部長的考核要求
培養
干部是選拔出來的，不是培養出來的；干部是自我能力提升的責任主體；適當培養也是需要的，角色認知培養是干部培養的關鍵。
案例分析：華為部門經理的培養模式
保留
以工作、發展和合理回報留人。
3）運作機制
責任主體和支撐主體
運作機制
案例分析：華為公司AT（行政管理團隊）運作機制

五、研發管理人才的培養
1）案例分析
某公司研發項目經理綜合培養實踐
2）角色認知課堂培訓
通過課堂培訓，圍繞研發管理崗位角色職責， 力圖短時間內幫助研發管理者在一定程度上轉變認識，掌握技能。
案例分析：華為公司研發組長角色認知課堂培訓項目
3）角色認知案例研討
圍繞研發管理崗位角色職責的案例研討，基于自身工作實踐總結升華，能夠更為有效的觸動和激發研發管理者，更好的轉變認識，掌握技能。
案例分析：華為公司項目經理角色認知案例研討項目
4）角色認知診斷輔導
圍繞研發崗位角色職責的診斷輔導，基于結構化的診斷與輔導方法，幫助研發管理者更好的認識自我，激發反思，更好的轉變認識，掌握技能。
案例分析：華為公司部門經理角色認知診斷輔導項目
5）角色認知行動學習
針對研發管理人才在工作實踐中的實際問題，進行有深度的探討，在導師的指導下分析和思考可能的解決方案，并且推動落地實施。
案例分析：華為公司產品經理角色認知行動學習項目

六、研發技術人才的管理與培養
1）案例分析
案例一：招不到人
案例二：某公司研發技術人才培養方案
2）技術人才的管理體系
通過任職管理，牽引和推動研發技術人才能夠專注在技術崗位上持續發展，自己成為自我能力提升責任人，從而有效提升研發技術人才專業化水平，并且確保研發技術人才價值的充分發揮。
技術人才任職通道
技術人才任職資格管理
技術人才人崗匹配
3)技術人才任職通道
建立既長又寬的技術人才職位發展序列，牽引技術員工愿意在技術崗位上長期持續發展。
案例分析：華為公司技術崗位任職通道
4）技術人才任職資格管理
建立簡單實用、可操作性強的技術人才任職資格管理體系，幫助員工準確識別自我當前的技術能力水平，找到差距，不斷提升自我。
案例分析：華為公司技術人才任職標準
5）技術人才人崗匹配
建立推動員工有意愿不斷提升自我技術能力的意愿，自己為自己的成長負責，有效提升自己的技術能力。
案例分析：華為公司人崗匹配實踐
6）技術人才的培養方法
基于研發關鍵人群任職標準，圍繞崗位角色認知和關鍵技能，力圖短時間內幫助研發技術人才在一定程度上深刻認識崗位職責要求，掌握相應的關鍵技能。
角色認知培訓課程
角色認知案例研討
技術研討分享大會
培養實踐
實踐1：華為公司系統工程師SEDP培養項目
實踐2：華為公司模塊設計師MDEDP培養項目
實踐3：華為公司實戰中提升能力

七、總結
明確角色認知
澄清關鍵活動
識別關鍵技能
管理緊扣職責
培養方式多樣

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