華為HRBP實戰班——全面解析華為HRBP運作體系與關鍵技能

華為HRBP實戰班——全面解析華為HRBP運作體系與關鍵技能(李正新)課程介紹：

【課程背景】
    任總說：“30年來我創辦華為也沒有做什么事情，就修了兩座長江大壩：一座是人力資源的大壩，一座是財經的大壩。”2017年在《人力資源管理綱要2.0》中任總指出，人力資源管理的使命與價值貢獻就是“方向大致正確之后，讓組織充滿活力”，綱要明確提出人力資源管理的對象是“組織、干部、人才”三個對象，并用熵減理論指導“激活個體活力，團隊活力，組織活力”。
    這一使命定位對HRM提出了更高的挑戰與訴求。
    隨著市場競爭的激勵加劇和公司經營的日趨復雜，企業對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，不盡希望人力資源能夠提供HR專業管理和服務工作，體現出人力資源開發功能與特性的專業屬性，追求專業領域的高精尖；還希望人力資源能夠為公司的業務發展和高效運作提供更有深度和廣度的支撐，最終實現對戰略意圖與戰略目標的支撐。體現圍繞價值連接戰略、連接外部客戶的價值創造，體現業務價值屬性，體現由外而內、由未來到現在的戰略屬性。
    華為公司人力資源體系經過二十多年的工作實踐和方法優化，積了一套系統支撐公司業務、服務業務部門的HR/BP優秀實踐和方法體系，從圍繞業務部門運作，變為圍繞公司戰略與，業務運作；從間接服務于業務，變為直接服務于業務，更大程度的發揮了人力資源的價值，更為有效的支撐了業務的高效運作，更為成功的推動了公司的成長發展。

現實中HRBP業務開展過程中，遇到的具體問題：
 ◇ 如何從“盲忙�！敝凶叱隼Ь�？
 ◇ 如何成為戰略伙伴？
 ◇ 如何站在客戶視角看價值？
 ◇ 如何幫助業務主管提升組織效率？
 ◇ 如何獲取實現戰略必需的人才？如何提升員工對組織的貢獻度？
 ◇ 如何獲取實現戰略必需的領導力？
 ◇ 如何推動組織變革？
 ◇ 如何塑造HRBP隊伍建設與轉型中所需的組織能力？

【課程價值】
    從戰略人力資源管理層面出發，通過HRD、HRBP角色模型認知學習，幫助學員理解和掌握人力資源更為有效支撐業務成功運作，成為業務戰略伙伴的思路與方法，從而回答人力資源管理者在HR變革過程中的問題：如何定位？如何發展？如何轉身？如何支撐業務發展？
解決業務轉型和迅速發展，HR部門面臨新的訴求和挑戰：
(1) 澄清人力資源管理的“客戶”是誰，從“客戶”視角看待HRM存在價值
(2) 構建企業商業問題與人力資源管理之間的聯系，為企業戰略服務
(3) 澄清HRBP的角色認知
(4) 澄清HR各項任務為業務創造的價值
(5) 提升HRBP角色認知下的組織與人員的能力

【課程收益】
1、掌握HRBP的角色模型，增強角色認知
2、理解HRBP如何更好的連接戰略
3、掌握HR業務解決方案的方法和工具，有效推動組織發展與變革，支撐業務持續商業成功

【課程設計思路】

【課程大綱】

第一章 【理解】什么是業務伙伴式人力資源管理

1. 人力資源業務伙伴，起源、演變及發展
1) 為什么強調由外而內、戰略視角？
2) 尤里奇：面對挑戰，我們是可以做得更好的
2. “以客戶為中心，以結果為導向”的思維轉變
1) 尤里奇四象限模型認知
2) 從四象限向人力資源三支柱模型運作的BP式人力資源管理
3) 研討1：我們的客戶是誰？如何看待價值與衡量價值？
4) 價值的變化：區別于傳統HR，HRBP需做出顯著區別的改變
5) 推行三支柱模式需要澄清與明確的問題
6) 需基于價值分層而清晰定位HRBP及其定位差異
7) HRBP的落地模式分類及其匯報關系與利弊分析
8) 案例分享：三支柱的運作協同：提升組織創新能力帶來激勵訴求
3. 業界實踐案例：ICT、互聯網類標桿企業人力資源管理的三支柱模式實踐
1) 某標桿企業人力資源管理的轉型發展歷程轉型發展歷程
2) 標桿企業人力資源管理在公司治理架構中的位置
3) 幾個典型標桿三支柱模式下的HR組織形態及其運作關系
4) 某標桿企業支撐業務戰略實現的人力資源業務模式新架構：從職能管控型向HRBP解決方案服務型轉變
5) 某標桿企業HR轉型——從研發試點到全球化推行
6) 轉型啟發：價值為綱，管理企業經營價值鏈
 ◇ 認知的變化
 ◇ 人力資源管理的價值定位
 ◇ 六大集成式運行系統模式與四大評價體系：職位價值評價、任職資格評價、績效評價、勞動態度評價

第二章  【認知】角色認知與轉身：什么是業務伙伴式HRBP

1. 角色的認知理論基礎：《領導梯隊》價值分層、角色認知及其轉身
2. HRBP的關鍵“轉身”：意識、時間、領導力
3. 角色認知設計方法論：同心圓模型
4. 實踐案例解讀：某標桿企業HRBP角色認知模型
5. 研討2：基于同心圓模型與案例分析，研討貴司HRBP的角色認知模型

第三章 【怎么辦】業務伙伴式HR如何連接客戶與戰略而創造價值

主題一：S-如何成為戰略伙伴？

1. 戰略伙伴的業務邏輯：BLM業務領先力模型
2. BLM模型全景圖：五看三定，OUTSIDE IN
3. 執行規劃需要回答的要素：戰略人力資源管理
4. 必備工具一：戰略解碼工具：戰略地圖，從業務戰略規劃走向人力資源戰略規劃
5. 必備工具二：平衡積分卡，從戰略解碼走向個人績效管理
6. 案例：標桿企業戰略解碼
7. 研討3：在戰略規劃與執行 BLM全過程中，HRBP的責任與活動？
8. 戰略人力資源管理策略制定時關注的重點：識別差距與需要做出哪些變化
9. HRBP 在P2/P3階段需思考哪些問題
1) 示例：參與GAP分析和市場洞察，給出HR視角的發現——8XX戰略規劃人力資源內部洞察指引問題
2) 示例：P3階段，深入參與業務戰略規劃過程，幫助業務主管思考，理解和澄清業務戰略對組織、人才、氛圍的需求——8XX戰略規劃對人力資源需求/差距指引問題
10. HRBP 在P4階段需思考哪些問題
1) 示例：P4階段，引導業務管理團隊，針對業務戰略需求，聚焦考慮組織、人才、氛圍的執行措施——8XX戰略規劃對人力資源執行關鍵舉措指引問題
2) 示例：從業務戰略到人才系統工程，關閉人才質量/數量/結構差距——典型思考問題
11. 案例分享：標桿企業軟件戰略轉型與關鍵人才識別
12. 研討4∶面向未來戰略，從關鍵組織能力挑戰要求走向關鍵崗位與關鍵人才識別和規劃
13. 戰略伙伴的看病工具箱
1) 工具1：組織診斷
2) 業界常用組織診斷方法及其比較
3) 標桿公司組織能力與活力引擎診斷模型模型（6維度+15要素）
4) 組織能力診斷表
5) 兩種分析方法實踐：定性與定量分析方法
14. 研討5：績效管理診斷——為什么增長乏力？基于場景邊界診斷原因，如何改進？
1) 組織診斷的起點是調研，調研的基礎設計準備是成功的前提
2) 調研思維模式與診斷專業方法的靈活結合是成功關鍵
3) 案例分享：OD場景下應用BLM方法的STPM診斷模型
15. 研討6（可選項）：參考案例分享，以某個關鍵域為例，研討分析識別該域典型問題，并基于分析與溝通共識對應的管理問題，尋求與適配解決方案
16. 研討7（可選項）：作為戰略伙伴，從未來看今天，由外而內，通過診斷，識別我們需要什么樣的組織能力與關鍵人才？
17. 工具2：差距分析
1) 差距定義：業績差距、機會差距
2) 為什么要做差距分析？
3) 作為戰略伙伴，如何從業務視角差距分析到人力資源管理差距分析？
18. 練習8：參考樣例，撰寫業績差距和機會差距
19. 練習9：差距與根因分析

主題2：S-如何提供人力資源綜合解決方案，幫助業務解決痛點問題

1. 解決方案集成者的關鍵業務活動
2. 解決方案源于診斷與根因分析，組織診斷與差距分析往往同時運用
3. 案例：標桿公司某創新團隊關鍵人才獲取解決方案
1) 四張地圖診斷
2) 形成“人才獲取”集成解決方案
3) 人才獲取關鍵舉措：基于尤里奇6B模型集成解決方案,標桿公司的用人策略與舉措
4. 實踐案例：各級各類部門主管都是人效提升的責任主體，HRBP如何差異化設計管控指標進行考核牽引？
5. 練習10∶ 人效解決方案管控方法
6. 案例分享：研發團隊細分業務場景形成四類梯隊，牽引短期與中長期平衡，考核與激勵聯動差異化適配解決方案
7. 研討演練11：基于場景案例，結合A、B兩個團隊“經營性凈現金流”經營指標現狀數據，設計差異化的考核激勵高階方案，牽引改進與實現組織目標

第四章 提升：業務伙伴式HR隊伍能力建設與轉身修煉

1. 探究研討12：如何有效快速提升HRBP的勝任力？
2. 尤里奇基于角色與關鍵任務的HRBP勝任力模型
3. 優秀HRBP的“6P”模型
4. 業界HRBP勝任力提升的常見挑戰與舉措：五大門檻
5. 某標桿公司實踐：
1) HRBP轉身與能力提升要求
2) 初期痛點及其應對舉措
6. 組織發展：賦能設計
1) 業務伙伴賦能總體框架
2) 詳細設計與實踐
7. 自我發展：
1) 打破舒適區，三個轉身：意識、時間分配、領導力
2) 干中學：PARR方法邏輯內化于身
3) 做好自己的90天轉身

【講師介紹】

 
李正新老師
全球銷售部人力資源部部長
全球產品行銷部人力資源部副部長
獨聯體地區部人力資源部副部長
人力資源部職位與任職資格管理部部長
華為銷售與服務體系人力資源部副部長（主持工作）

20年華為工作經驗，16年管理工作經驗，2017年底從華為內部退休后又返聘為華為客戶管理培訓部顧問，面向華為客戶及其他客戶做管理實踐方面的培訓、咨詢與交流。
業務經驗：
精通人力資源各個職能模塊、資深HRBP專家，擅長變革管理、戰略人力資源管理、組織和團隊運作、績效與激勵管理、招聘管理；
變革經驗：
從0到1深度參與華為職位與任職資格管理變革項目，IPD流程變革子項目IPD經理資源池（核心組成員）、一線區域基于LTC流程銷服一體化組織變革（核心組、執行組成員）、代表處ROPO組織變革項目、國家總經理賦能變革項目、獎金分配機制打破平衡拉開差距無線產品線試點變革項目、
培訓&訓戰經驗：
《華為文化與核心價值觀傳承》《熵減，企業活力之源》
《流程化組織變革管理與實踐》《鍛造驅動業務成功的干部管理實踐》
《繼任計劃管理》《驅動商業成功的績效&激勵設計》
《從組織績效到個人績效管理》《HRBP角色認知與轉身》
《構建激勵型思維的領導力》《以奮斗者為本的激勵管理》
《戰略解碼-理解力大于執行力》《戰略人力資源管理—從職能管理到戰略伙伴》
《專業隊伍任職資格管理體系建設與標準開發實踐》

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