“華為三寶” 為什么能讓大象跳起華爾茲？

我從華為身上挑出了三件東西：用戶導向，黏住團隊和基于使命的決心。


華為2016年預計實現銷售收入5200億，同比增長32%。2015年的數字是3950億元，4000億量級一跨而過，只留下一道影子，連橫欄都沒有留下。

看華為年度業績曲線圖：1999年破百億，2008年破千億，成為大象級企業，到2016年完成了千億級增長，一副“高歌猛進”的姿勢。

華為集團下轄三大BG，分別是運營商BG、企業BG、消費者BG，其中消費者BG 2016年實現了1780億營收（約合257億美元）。2016年《財富》世界500強的門檻是209億美元，也就是說，單是華為消費者BG就可以排到410多名。

再看年度增長率曲線，卻也顯得高低起伏、張弛有度，就象華爾茲的節奏，華為讓大象持續跳出了華爾茲。

能夠收放自如地增長——而不是周期性地病倒之后再醫活，又何嘗不是每個企業的追求？都說小船好調頭，大船抗風浪，但公司做大了之后，又少有公司能免于陷入階段性病態，“讓大象能跳舞”是個世界性管理難題。

對于中國來說，2016中國企業500強中，營收超千億的大象級企業已達到152家，當越來越多的大象級企業出現之后，如何能持續跳出華爾茲曲線，將是中國企業面臨的一個持久性問題。

過去兩年，我有機會采訪了華為三位輪值CEO胡厚崑、徐直軍和郭平，采訪了華為消費業務BG CEO余承東，我曾深入華為總部進行調研，與幾十位華為各級員工正式或非正式溝通，我閱讀了不少于100萬字的任正非和華為的書籍、資料。

還有，我10年前的鄰居家的男主人也供職于華為，一位經常要坐下來聊聊的好友也曾在華為海外公司工作過。我有一個有意思的想法，利用這一切優勢條件持續做一件事：把一個越來越復雜、越來越龐大的華為還原成一個越來越簡單、越來越常識的華為，我覺得這樣會對更多的讀者有適益性。

直到昨天，我挑出了三樣東西，我將其稱為“華為三寶”，我認為這三樣東西是華為成功的決定因素。

第1寶：春江水曖鴨先知

發現未來秘密的唯一途徑

提起華為的成功，很多人認為首要的因素是注重研發。的確，1996年華為就定下了紀律，按照銷售額的10%提取研發費用，這緣于任正非以“厚積薄發”做為企業發展理念，但我認為這個發展理念的前提是一條更為關鍵的原則——與用戶在一起，忽略了這一原則的“厚積薄發”有時會導致致命的后果。

如科爾尼合伙人丹·斯達塔（Dan Starta）所說，創新就是把知識變成錢。變不成錢的研發，不是企業該做的事。華為現在每天的研發投入是1.6億元人民幣，一天能給華為賺10億元的銷售額，賺1億多元的利潤。

與用戶在一起，是企業發展未來秘密的唯一途徑，但始終能“與戶在一起”并不容易，因為這件事不只是為了提供服務，最關鍵的是，要用戶漸漸建立信賴，發現潛在需求，使之成為企業未來一切活動的起點。

很多企業強調市場導向，但市場導向與用戶導向之間還隔著一層厚墻，因為市場不等于用戶，尤其是互聯網時代之前，絕大多數公司用不著與用戶呆在一起，用不著以用戶為導向，他們只需要研究市場就好，以市場為導向，基本上就可以成功。

但華為不是，他一開始就與用戶在一起，公司的一切行動從用戶需求開始，直到需求完成，拿到利潤，實現端到端的閉環，不做無用功。這一方面與他選擇的電信設備行業有關，更大程度上也是被逼的。當時國內電信運營商更愿意用進口設備，產品成熟、性能穩定，華為沒有知名度，還是民營企業，任正非只好卷起褲腳，農村包圍城市，圍著用戶轉。

看一個案例。華為第一個客戶是義烏郵電局，項目是為佛堂鎮配備程控交換設備，為了這個項目，幾十號華為工程師租住在電信局旁邊的民房里，日夜值班調試設備，隨時解決問題，真正體會用戶的需求。

很久以后，義烏項目的負責人費敏（后來成為華為常務副總裁）回憶，那個項目成功后，他拿住宿費發票回公司報銷，財務部同事一看，大驚，9000多元！一問才知道，原來是四十多號人在一間農民房里住了四個多月的費用。

華為以用戶為導向的前線“鐵三角”（客戶經理、產品經理、技術服務）文化從此就開始孵培育了。

2008年開始的國際金融危機期間，任正非說過一句著名的話：讓聽到炮火的人做決策。企業紛紛仿效，向前線放權，但最終發展效果甚微，為什么呢？因為在“讓聽到炮火的人做決策”這個理念的背后，是能力的積累，是文化的積淀，是與用戶長期在一起之后而獲得的信賴。

需要注意的是，企業光獲得用戶的信任還不夠，還要得到用戶的信賴，只有得到用戶信賴，用戶才能把心底的需求表達給你，你才能感知到未來的模樣。過去一切，皆為序幕，“讓聽到炮火的人做決策”不是一個關于權力結構調整的決定，它是組織能力與企業領導力發展到一定程度的結果，它絕非一日之功。如果沒有像華為這樣從第一個客戶開始就與用戶在一起的積累，在前線將士積累起這個能力與信賴之前，貿然讓他們在前線做決策，結果可能會更壞。

關鍵挑戰

與用戶在一起，關鍵挑戰不在于創業階段，而在于企業進入規模階段之后，如何建立制度、流程繼續保障整個系統“與用戶一起”，并最終培養起用戶導向的文化。做到這些太不容易了。

關于華為的成長，你會讀到很多故事，也會讀到任正非很多樸素智慧的講話，你會感到它的成功因素越來越復雜，但只要你細心一些就會發現，華為所有管理實踐、任正非所有思想都有一條主線——持續構建“與用戶在一起”的企業系統。

一個公司什么階段失敗風險大？很多人憑直覺會說是創業階段。錯！科爾尼的研究表明，風險最大的是規模化階段。為什么？

其實，任何公司在創業階段往往是緊貼市場和用戶的，不關注用戶，根本就活不下來，而創業階段的公司人員少、組織簡單、凝聚力強，也很容易做到市場導向和用戶導向。

而進入規模化階段之后，成百上千人，“與用戶在一起”就不那么容易了，至于超過了萬人，真正能做到“與用戶在一起”的公司基本上只有那些被稱為卓越的公司了。

來看案例。1997年圣誕節，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，隨后決定聘請IBM為華為梳理流程和建立系統，整個項目歷時5年，投入超過20億元。后來，這場圍繞科學管理體系建設而展開的大規模管理變革，整個周期算下來長達10年之久，直到2008年才基本結束，最終構建起了一整套支撐大象跳出華爾茲的科學管理體系。

期間，華為當然做了太多的事情，但所有的事情都可以用時任IBM CEO郭士納的一句話來概括：“必須把市場（客戶）確定為所有行動和行為的動機。”

其實，任正非之所以決定掏出整整20億，恰恰是因為郭士納就是那個讓大象能跳舞的人。1993年郭士納接手IBM時，面對的正是一只病患中的大象，虧損高達160億美元，上任后，郭制定8個新原則，第一條就是：市場（客戶）是一切行動的原動力。2001年，IBM達到884億美元總營收，凈贏利77億美元，郭士納讓大象跳起了舞，2002年郭士納卸任，當年他出版了《誰說大象不能跳舞》，記錄了他以用戶為中心拯救IBM的9年歷程。

2016年國慶前夕，HBR中文版專訪徐直軍時，提到IBM，徐直軍干脆地說了一句：沒有IBM就沒有華為的今天。如果你再細心一點去看2017年徐直軍的新年賀詞，第一段，他就特別強調“交付流程基本貫通，并用ISDP承載”。

關于此，任正非也做過表述：“我們已經擁有170個國家武裝到牙齒的鐵的隊伍，我們的流程IT已經能支持到單兵作戰。每年我們仍會繼續投入上百億美元，改善產品與作戰條件，交付流程基本貫通，用ISDP承載，支付效率和質量大幅提升。”

很多公司做IT建設，做來做去，做成了服務于內部管控的IT系統，而華為不是，華為構建IT系統的使命非常明確——支持單兵做戰，將用戶與企業資源緊緊聯結在一起，高效地為前線提供各種資源與能力支持。

由此可見，對于規模化階段的企業來說，之于用戶導向的流程IT建設是多少重要。

提前進入互聯網時代

互聯網時代的本質是什么？我認為就是“與用戶在一起”，從這個角度來看，華為早在互聯網時代到來之前，就開始培養互聯網基因，提前進入了互聯網時代。

傳統企業如何進入互聯網時代？傳統企業如何擺脫一言不合就被顛覆的煩惱？投資IT是次要的，最緊要的也不是馬云所說的“擁抱變化”，最緊要的是“擁抱用戶”。當你擁有了用戶導向的系統和文化，自然不用擔心互聯網的沖擊。

面對洶涌的互聯網浪潮，任正非曾說：“豆子還是豆子，汽車還是汽車”，很多人沒有理解這話到底是啥意思。我認為他的潛臺詞是：互聯網企業沖擊、顛覆的是那些沒有用戶導向的企業，像華為這樣始終構建以用戶為中心的組織運營體系的公司來說，自然該干什么還要干什么。

第2寶：“我什么都不懂，我就懂一桶槳糊”

所謂領導，就是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革；所謂管理，則是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序。

CEO需要用領導藝術和管理手段，把成千上萬的員工真正凝聚起來并朝著一個方向努力，用戶導向才不會成為空掛在墻上的一句口號，才會最終落實為服務用戶和提升企業績效。

而所有這些工作，任正非只用了一個字就道出其本質，我認為這個字就是華為讓大家跳出華爾茲的第二條關鍵。

在我閱讀過的所有關于任正非管理思想的文字中，下面這句話堪稱最經典的表述之一，盡管這句話往往被單薄地理解為一個功成名就者的謙卑之辭，但我認為這透射出任正非全部的領導與管理理念。

“我什么都不懂，我就懂一桶槳糊，將這桶漿糊倒在華為人身上，將15萬人（現已17萬）黏在一起，朝著一個大的方向拼死命地努力。”

在這句話之前，任正非還做了一大段鋪墊，我認為可以稱之為槳糊理論，而任正非槳糊的核心就是一個字——黏。

郭士納說，關注點至關重要，如果沒有搞清楚關注點，CEO就很有可能誤入歧途。縱觀華為成長史，如果一條線索是始終堅持“以客戶為中心”，另一條線索就是想方設法把團隊“黏”在一起朝著一個方向奮斗。

哈佛商學院終身教授領導力與變革大師約翰?科特 （John P.Kotter）說：“取得成功的方法是，75%—80%靠領導，其余20%—25%靠管理，而不能反過來。” 科特強調了兩層意思：1.CEO要兼具領導與管理兩項能力；2.CEO要想引領企業取得成功，領導需大于管理。

任正非的漿糊理論可以分解三層意思，涵蓋了其領導與管理的基本原則。

其一，“不懂”比“懂”更重要

絕大多數CEO都接受“把專業的事交給專業的人去做”、“團隊第一”等等這些理念，但落到企業實際中后，效果卻千差萬別，主要是緣于他們管不住自己那顆“不懂卻自以為懂”的心。任正非則不是，自己不懂的或自己沒必要懂的，他絕不去碰，他把絕大部分時間和精力專注于領導，而不是管理。

1996年，華為進入快速規模化階段之前，任正非實地考察了很多西方科技公司，得出一條結論，只有系統地構建起科學管理體系才能支撐華為下一階段的發展。要知道，當時的華為也就是一個土豪，剛剛發了財，通常企業在這個階段都很摳門，舍不得花錢買知識，任正非反其道而行之，自此來始推動華為走上了全面學習、全面變革之路。

從1998年開始，華為連續用了10年時間，全面、系統地引入西方的科學管理思想和理念，從集成產品研發到集成供應鏈、人力資源管理、質量管理、領導力開發、客戶關系管理，再到聯合創新管理以及最終落為面向客戶的組織模式，在各個方面與全球最頂尖的咨詢公司合作。據說咨詢費用累計花去了300億之多，對于一個處于成長期的企業來說，任正非如果沒有“我什么都不懂”的虛懷，即使志向再遠大，也不敢做到這種程度。

知人者智，自知者明。倒過來說，只有自知“不懂”，才能努力去知人。所謂知人，不但體現為在外部請最好的團隊來做咨詢，還體現內部公司管控過程中的放權。任正非說：“也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。”

更為重要的是，領導者自身知道“自己不懂”，還是整個團隊形成真正開放文化的前提和促進，任正非進一步將“自我批評”落實為華為獨特的管理文化甚至是企業性格，這對于做大之后的企業至關重要，企業越大，決策風險越大，管理者只有越來越承認自己不懂，才越能降低決策中的“自以為是”造成的風險。正如任正非所說：“企業要實現長治久安，……就要不斷優化管理組織和營造一個自我批判的開放型的華為企業。”

其二，懂人，懂團隊，懂得一個“黏”字

由于任正非是從根子上去理解了人，去理解團隊，為了把員工持續“黏”在一起，一開始就原創性地做出基礎性的制度安排，而不是表面上小打小鬧小激勵。

首先來看任正非對于人的理解，任正非說：“什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。”對團隊的理解，任正非說：“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”

在對人、對團隊有了樸素而深刻的理解基礎上，來看任正非創造的獨一無二的制度安排：決定華為不上市，把98.6%的股權開放給員工，任正非則只擁有公司1.4%的股權。

徐直軍說，在科學管理方面，華為唯有人力資源的核心理念和思想不靠引進，而是基于任總的思想和大家的集體智慧，在這些年的發展過程中慢慢形成的。

“華為公司成功的最核心要素，就是從一開始就建立起來的利益分享制，也就是任總建立的虛擬股權機制和后來的TUP機制。就是因為這個機制，把華為公司員工和企業的利益緊密地結合在了一起，也正是因為這個機制，使得華為能做到很多其它企業難以做到的事情，比如干部能上能下。”徐直軍說。

所謂TUP（Time Unit Plan），即時間單位計劃，屬于中長期激勵模式的一種：假如2014年給你配了5000股，當期股票（虛擬股權）價值為5.42元，按規定，當年（第一年）沒有分紅權，第二年可以獲取5000*1/3 分紅權，第三年可以獲取5000*2/3 分紅權，第四年可以全額獲取5000股的分紅權，到了第五年，則在全額獲取分紅權的同時，還可以進行股票值結算，也就是說，如果到了第五年股價升值到6.42元，則第五年總計能獲取的回報是：2018年全額分紅+5000*（6.42-5.42）。

總言之，華為的人力資源機制和評價體系的核心有兩條：1.識別奮斗者，把落后的人擠出去；2.以不讓雷鋒吃虧為理念，價值分配導向員工的持續奮斗。

其三，管理重結果，領導重過程

把團隊緊緊“黏”在一起之后呢？答案是：朝著一個大的方向拼死命地努力。

這句話鮮活地詮釋了科特所定義的領導職能：確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工。

與華為同期起步的中國企業，很少有能夠像華為這樣堅定一個戰略方向不動搖的，能做到這一點，靠的就是領導力。用任正非自己的話說：堅持聚焦在主航道，不要在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量，抵制一切誘惑；堅持不走捷徑，拒絕機會主義，踏踏實實，長期投入，厚積薄發；堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，自我批判。

任正非是管理哲學大師，在管理上，他強調結果，但在領導上，他則強調過程。《華為基本法》是體現任正非領導藝術的一個經典案例。

1996年，任正非請“人大六君子”起草《華為基本法》。通常，人們認為這項工作只是整理、傳播企業文化的一個手段，然而任正非則將其定位為“明確戰略方向、凝聚共識、解決下一階段成長動力機制”的過程。

同一項工作，定位不同，過程不同，結果也會不同，且看任正非是如何做這件事的。

后來彭劍鋒教授將其復盤為三個階段：

• 第一階段，教授團隊起草階段，兩易其稿，第三稿任正非基本滿意；

• 第二階段，任正非拿著第三稿與高管討論，邊討論邊修改，期間九易其稿。

• 第三階段，歷時三年，最終將第九稿確定為《華為基本法》定稿。任正非最后說了一句：基本法的使命已經完成了，可以鎖在抽屜里了。 

原來，任正非把整個過程看得比結果重要的多，他真正的目的是，在不斷討論與修訂過程中，與大家建立戰略共識，堅定戰略方向，實現思想統一。

如果要用一句話來概括《華為基本法》的價值，我認為是，它催生出整個華為的企業家精神。從此，華為不再只有任正非一個企業家，而是摧生出了越來越多的企業家，這為大象持續跳出華爾茲奠定了基石。

首先，“決心”就是擔當

比如本文開頭講述的“義烏項目”，據資料記載，在一次內部動員大會上，任正非站在5樓會議室的窗邊，沉靜地對全體參會人員說：“這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去。”

進入高速發展階段，新員工迅速增加，任正非曾有一句名言:“進了華為就是進了墳墓”，這句大白話明確告訴員工，進華為，就要奮斗，就要有向死而生的決心，就要擔當。

2014年，華為營收達2882億，早已成為大象級企業，一次任正非接受新西蘭記者采訪，記者問：“華為到底憑什么超越對手？”，任正非回答：“不喝咖啡”。意思是，對手在喝咖啡，華為在往前跑，這是一種基于使命的決心和擔當。“我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，只有比別人更多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單？”任正非說。

回頭看華為的一路成長，余承東喜歡用“不可思議”這個詞，“1993年踏出校園我來到華為，聽任總在新員工座談上講，華為要做中國最強的通訊企業，我也覺得不可思議！2011年，手機業務剛起步時，我們說要讓印著華為Logo的高端智能手機賣到100萬臺。大家覺得不可思議。”

其次，“決心”就是執行力 

從參與“不可思議”的過程，到主導“不可思議”的過程，余承東總結的經驗是：因為選擇了一條異常艱辛的道路、一條比別人更苦一點的路。 

2014年，一位英國記者采訪任正非。當年，華為超越愛立信成為全球行業老大是全球矚目的商業事件。“華為到底憑什么超越對手？”，面對同樣的問題，任正非這次的回答更簡單，只有一個字——“傻”。 

關于這個“傻”字，任正非曾經多次表示過，華為就是阿甘，認準方向，朝著目標，傻干、傻付出、傻投入。他還做了具體的解釋：

• 何謂傻干？就是戰略聚焦，集中配置資源朝著一個方向前進。

• 何謂傻付出？就是比別人付出更多，靠的是常人難以理解和忍受的長期艱苦奮斗。

• 何謂傻投入？華為不是上市公司，不受資本市場的約束和綁架，可以為理想和目標“傻投入”，拒絕短視和機會主義，只抓戰略機遇，非戰略機會或短期撈錢機會可以放棄，為理想和遠大目標敢于加大技術、人才、管理體系和客戶服務的長期投入。

其三，決心就是不確定性環境中的確定性

華為總部有個湖，2016年被命名為天鵝湖，里頭養的是八只“黑天鵝”，據說華為是花了很大的價錢從國外引進的。黑天鵝代表著不確定性，任正非以此告戒員工，要有高目標，要實現高目標的決定，但不要穿上紅舞鞋，活下去是最基本的使命。

正當人們舉杯相慶2016年華為取得了不可思議的5200億的時候，任正非早在幾個月前就為華為提出了新的目標——2020年要達到1500億美元（約1萬億人民幣）。

正當人們覺得華為智能手機的成功簡單不可思議時，任正非發問余承東：你的利潤在哪兒？

這就是任正非的領導藝術，他總會在恰當地時候，不斷挖潛將士的潛力，并激發出他們的決心。

2016年10月份，任正非給2000名精挑細選、即將前往一線工作的研發骨干送行，他送給大家一句詩“不到樓蘭誓不還”。

總結一下，永遠的用戶導向，永遠粘住團隊，永遠的生存決心，這就是我眼中的華為三寶，它讓大象跳起了華爾茲。

（本文作者王豐是《哈佛商業評論》中文版首席撰稿。）