績效管理，促進“優剩劣汰”

    ——勞動合同法背景下，我們如何安全、有效地實施績效管理？

    2008年1月1日，新的《勞動合同法》正式實施，在新形勢下，怎么能既保證遵守國家現有的法律，同時又能夠增強企業的活力，保證企業“優勝劣汰”？其核心是構筑企業科學的人力資源管理機制和制度，這比人力資源其他模塊更重要，也更關鍵，但是中國企業缺的不僅僅是機制和制度，缺少土壤和舞臺，缺少工具和方法，缺少的是良好的人力資源生態環境。所以我的核心命題是“機制更重要，活力更重要，活下去更重要”。

    如何做到一個機制有活力？30年前我們就講過，干部能上能下，工資能高能低，員工能進能出，這是真理，也是公理，但問題出在哪？為什么這么有活力的機制在我們企業實現不了？讓誰上，讓誰下；讓誰的工資高，讓誰的工資低；讓誰進，讓誰出，籠統回答讓好的，什么叫好？說你好就好，說你不好就不好，所以這個機制永遠漂在企業半空，實踐證明大鍋飯是最沒有活力的機制了，有活力機制的核心我認為關鍵是建立一他科學的評價體系。如果企業的評價體系大鍋飯，必然造成分配體系的大鍋飯，大鍋飯肯定沒活力。

    機制就是改變員工的行為和行為改革的力量，所以我們要尋求的是一種好的機制，也就是說我們要構建一個讓奉獻者不吃虧的機制，奉獻者不吃虧，他愿意繼續做奉獻者；打工的就紅眼紅，就會增加自己的投入，把自己變成奉獻者；偷懶的只有兩個選擇，或者把自己變成奉獻者，或者離開公司，這樣公司就有了一種很重要的觀念，不是公正，不是公平，也不是公開，而是正義。

    任何機制都靠制度支撐，制度評價人要回答三個問題：第一，定性，這個人屬于奉獻的，還是屬于打工的，還是屬于偷懶的，不僅要評價人，還要評價部門，這個部門屬于奉獻部門，還是屬于打工部門，還是屬于偷懶部門，第二，定量評價，奉獻的風險多少，打工的打多少工，偷懶的偷多少懶，第三，定期評價。

    另外分配制度，由給人發薪酬，到給事發薪酬，給人發薪酬必然導致大鍋飯，你給什么發工資意味著激勵什么，工齡、學歷、職務是不可能激勵的，所以我們應該匯報績效，激勵績效，我們對績效進行科學評價，有了這個客觀依據，我們的薪酬就好發了，就能換回企業的正義。所以有活力機制的核心是對員工利益的調整。

    人力資源管理的最基本的假設是建立在利益基礎上，所以人力資源管理在所有組織中都可用。只有一個組織不可用，寺廟。這里面有個核心問題，企業不同情弱者，弱者由國家同情，要建立叢林法則，就是優勝劣汰、物擇天競、適者生存，對于員工來講，種下什么收獲什么，人力資源管理是企業管理的代名詞，這個是管理大師德魯克講的。企業等于產品加服務，企業管理就等于人力資源管理，人力資源管理等于績效管理。

    “管事評效率，管人評考核”。績效管理是人力資源管理的主效率，如果忽視了，人力資源管理水平要大打折扣。一定要把偷懶的人裁掉，不裁掉企業沒機制。有幾個問題需要企業注意：第一，績效管理責任不清晰，搞所謂360度考核，人人都有評價別人的權力，人人都不對評價結果承擔責任；第二，考核中的溝通；第三，為員工建立考核投訴機制；第四，考核結果檔次的比例控制；第五，績效考核指標的量化與細化，我們再考核緊密地團結在誰周圍了，怎么叫緊密？怎么叫不緊密？許多企業的考核指標有問題，沒有走上量化和細化，因為我們有一堆借口，不好量化，在企業中，只要有工作，只要有職位，只要有職責，任何指標都可以量化。
 
    面對新《勞動合同法》，我認為有一點很重要，績效考核過程中的承諾制和合約制，以免給人留下一些話柄，雙方簽字，假定一個公司季度考核，四個季度考核都處于末位，為什么不能淘汰，他長期達不到指標要求，為什么不能淘汰，不淘汰是對那些干得好的人的最大不尊敬，是對干得好的人的積極性的巨大打擊，一次干不好有理由，一年干不好我想沒有任何理由。績效管理體系只是評價體系一個部分，還有職位，確定職位職責很重要，也對他不勝任崗位有客觀的依據，當然還有資格和能力的評價，這是一個體系，不是說我們做好績效管理就完了。

    我引用一個偉大企業家的一段話說明這個問題，題目叫《建立一個偉大企業的全部秘密》：“如果認為活力曲線是殘酷的，這是錯誤邏輯得出的結論，是那種彌漫著假慈善的企業文化所能產生的后果。”有人問韋爾奇為什么通用做那么長時間還那么有活力？韋爾奇說我們還保持著小公司的活力？用電視臺的廣告就是說，80歲的人20歲心臟，有人問你的活力從哪來？韋爾奇回答活力曲線，20%是優秀的，70%是一般的，10%裁掉了。有人說韋爾奇講這話是假慈悲，讓一個人呆在一個他不能成長和進步的環境里才是真正的野蠻行徑或者假慈悲。做出這樣的判斷并不容易，而且并不是準確無誤的，用中國話講哪個廟里都有冤死的鬼，你可以會錯失幾個明星或者出現幾次大的失誤，但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。

    對于任何企業來講，活下去最重要，活下去不是靠愿望，而是靠實力，企業的實力來自于對人力資源和業務模式的管理能力，先進的內部動力機制是企業生存之本、活力之源，所以我們要回歸基本面思考，這句話是富士康老板郭臺銘的一句名言，回歸基本面，在商言商，下雨打傘，是松下老先生講他一生經營松下公司的心得體會，回到原點，是2004年我寫的一本小冊子的一個書名。

    張維迎說，從世界各國的實證研究來看，很多美其名曰保護勞動者的法律，最終給勞動者帶來的是傷害。關于這部法，我們要“應對”，面對外部挑戰和風險，為了機制和活力，企業唯一的理智選擇必須應對，應對絕對沒有善惡之分，應對的原因是有規避的時間，時間不多了，還有四、五天；應對的前提是法律還有漏洞；應對是基于企業自由裁量的選擇；應對是趨利避害的理智決策；應對的條件是有規避的力量。機制更重要，活下去更重要，不能因為我們外部環境的法律條件的變化而忽視我們的機制建設。還有一點需要說，就是我們黨的黨章改了好多次了，我們國家的憲法也改過好多次了，我想，關于勞動的法律也會修改，問題是你要活到那一天！