新任項(xiàng)目經(jīng)理的五項(xiàng)修煉

    恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虛：“我能勝任嗎？”壓力和挑戰(zhàn)讓你有些招架不住。你可能是一名出色的專(zhuān)業(yè)人士，此前一直作為團(tuán)隊(duì)的成員而工作，但從來(lái)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。你發(fā)現(xiàn)突然之間你要負(fù)責(zé)一個(gè)時(shí)間緊迫的項(xiàng)目，并要為十幾個(gè)甚至幾十個(gè)人扮演協(xié)調(diào)員的角色，而你幾乎對(duì)此毫無(wú)準(zhǔn)備。

　　對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，從團(tuán)隊(duì)的普通成員到擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)重大而艱難的轉(zhuǎn)折。它可以加速你的上升勢(shì)頭，也可以毀掉你的整個(gè)職業(yè)生涯。人們往往是在經(jīng)歷挫折之后，才最終領(lǐng)會(huì)“領(lǐng)導(dǎo)”的涵義。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，你必須掌握五條：管理過(guò)程；樹(shù)立威信；邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人；適度民主。

    (一)關(guān)鍵是管理過(guò)程

　　首先要學(xué)會(huì)如何授權(quán)，都親自做就不是經(jīng)理

　　對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔(dān)更多的工作。在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔(dān)過(guò)的重要任務(wù)。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。因?yàn)槟阋幌蚴怯H自動(dòng)手的，所以問(wèn)題解決起來(lái)并不困難。但你必須學(xué)會(huì)讓別人幫你解決問(wèn)題。

　　康新德就落入了親力親為的陷阱。他在生產(chǎn)部做了兩年，最近被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)11人的團(tuán)隊(duì)。起初，每當(dāng)他看到小組的進(jìn)度落后了，就會(huì)挽起袖子親自上陣。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越來(lái)越缺乏積極性。他們會(huì)把工間操的時(shí)間拖得很長(zhǎng)，對(duì)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題也要等待特別的指示。

　　康本以為自己是在幫助組員們，但組員們則認(rèn)為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快。”康很快意識(shí)到自己的工作不是替整個(gè)小組完成任務(wù)，而是提供方向、動(dòng)力和工具。實(shí)際上每一位領(lǐng)導(dǎo)人最終都會(huì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的教訓(xùn)，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親自做。

　　要關(guān)注管理過(guò)程，而不是內(nèi)容

　　美國(guó)巴布森學(xué)院的安·唐納倫教授總結(jié)說(shuō)：“要管理過(guò)程，而不是內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)的真正工作是掌握日程和信息的流動(dòng)。但太多的人試圖控制細(xì)節(jié)，他們把自己當(dāng)成‘工匠’，這只能使下屬承擔(dān)越來(lái)越少的責(zé)任。”

　　既管理過(guò)程又管理內(nèi)容會(huì)大大降低團(tuán)隊(duì)的積極性。靈感公司的布萊恩·阿舍原來(lái)是一名程序員，最近升任項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司擁有900萬(wàn)用戶(hù)的旗艦產(chǎn)品——個(gè)人財(cái)務(wù)軟件。“作為項(xiàng)目經(jīng)理，我的職責(zé)是把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)、發(fā)布出去、定位和找到目標(biāo)客戶(hù)。最大的挑戰(zhàn)是在所有的事情中找到優(yōu)先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權(quán)讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級(jí)去做的？哪些是今天必須作出決定的？”

　　阿舍運(yùn)用了工程學(xué)的思維模式來(lái)應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。他找出對(duì)于項(xiàng)目成功至為關(guān)鍵的三個(gè)因素，每天早晨審閱自己當(dāng)天的工作清單時(shí)，他會(huì)判斷哪些事情有助于累積成功因素，哪些沒(méi)有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15個(gè)工程師中進(jìn)行分派。“我在無(wú)關(guān)痛癢的事情上浪費(fèi)了大量時(shí)間。我不得不問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：‘怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費(fèi)時(shí)間？’”

    (二)威信是領(lǐng)導(dǎo)效能之本

　　沒(méi)有主見(jiàn)，不能堅(jiān)持自我當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)

　　當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)是職場(chǎng)生涯的一個(gè)重要變化。但你不能前后判若兩人。相當(dāng)一部分新領(lǐng)導(dǎo)急于完成從“團(tuán)體中的成員”到總司令的轉(zhuǎn)變。這是錯(cuò)誤的。阿舍說(shuō)：“不要一當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就架子十足。輕松一點(diǎn)。人們希望看到原來(lái)的你，與大家有人情的聯(lián)系，使人們感覺(jué)工作是愉快的。你不能忘了你是誰(shuí)。”

　　這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。南希·陶樂(lè)剛剛接任新崗位時(shí)，下屬們對(duì)她很不以為然。這個(gè)小組已經(jīng)在一起工作了六個(gè)月的時(shí)間。人們非常喜歡以前那位經(jīng)理的工作方式，對(duì)此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對(duì)日常瑣事管得很細(xì)。但陶樂(lè)不是這樣。她只抓大事。前任善于表達(dá)和說(shuō)理，而她認(rèn)為自己比較靦腆。

　　“大家確實(shí)喜歡她，而不了解我。”她回憶說(shuō)，“團(tuán)隊(duì)的成員不會(huì)自動(dòng)尊重你的新頭銜，所以我得確立自己的做事方式，讓他們了解我是如何工作的，通過(guò)具體事例顯示自己的能力。”她抓了前任忽略的兩件大事——理順和一位關(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)的新產(chǎn)品設(shè)想更多潛在的功能——細(xì)節(jié)問(wèn)題則讓組員們放手去做。

　　陶樂(lè)的目標(biāo)很清楚：“把產(chǎn)品做出來(lái)。”她選擇用自己的方式指導(dǎo)這一過(guò)程，最終領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)克服了前進(jìn)中的困難。

　　有不當(dāng)之處要適度修正

　　這并不等于說(shuō)新領(lǐng)導(dǎo)不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項(xiàng)目不久，一名下屬找他單獨(dú)談話(huà)，而且是有備而來(lái)。她拿出了一份列有前任經(jīng)理優(yōu)缺點(diǎn)的清單，足足有兩頁(yè)紙，表示希望阿舍成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人。阿舍采納了建議。“作為經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來(lái)很容易，可以讓她感到愉快而有益。”

　　但改變是有限度的。“前一位經(jīng)理事事迎合她并不意味著我也會(huì)這樣。那樣我就不是我自己了。”

    (三)邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)是成功之路

　　把握角色，外行就能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行

　　有些時(shí)候，你的新職務(wù)把你放到了不熟悉的領(lǐng)域。你手下的人對(duì)部門(mén)的業(yè)務(wù)比你更加內(nèi)行。如何避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行帶來(lái)的尷尬呢？在這樣的時(shí)候，即便從行政序列上講團(tuán)隊(duì)成員需要你的指導(dǎo)，你也必須向他們學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)。

　　波音公司的布魯斯·莫拉維克當(dāng)了七年的制造工程師，擁有出色的技術(shù)。但當(dāng)他被提拔為757改型項(xiàng)目的經(jīng)理時(shí)，他認(rèn)識(shí)到作為對(duì)某一領(lǐng)域知之甚少的外行，他必須贏得內(nèi)行人的尊重。這個(gè)項(xiàng)目要加長(zhǎng)機(jī)身，他也必須擴(kuò)展自己的技能，并在這同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)別人。

　　“你得為新的角色建立威信，同時(shí)還得豐富自身的知識(shí)，”他說(shuō)，“如果你看人看得很準(zhǔn)，就可以找一些你不熟悉領(lǐng)域里的專(zhuān)家，并開(kāi)始依賴(lài)他們獲取信息。”

　　在需要邊學(xué)習(xí)，邊領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，如何達(dá)到一種平衡呢？莫拉維克說(shuō)：“不要假充內(nèi)行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專(zhuān)家。”（相關(guān)報(bào)道參見(jiàn)本期34頁(yè)“外行管內(nèi)行，有何不可”一文）

　　沒(méi)有行家就大家共同創(chuàng)業(yè)

　　柯里·沙平被任命為一家天然氣公司的客戶(hù)開(kāi)發(fā)小組經(jīng)理時(shí)，必須實(shí)現(xiàn)個(gè)人技能的新跨越。他在油田作業(yè)部工作過(guò)三年，對(duì)自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域得心應(yīng)手、勝任愉快。但現(xiàn)在他必須轉(zhuǎn)入營(yíng)銷(xiāo)和流程設(shè)計(jì)。而且他面臨一個(gè)更棘手的基本問(wèn)題：他的小組在公司中沒(méi)有先例可循，他和他的組員都不知道如何開(kāi)展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法。”

　　“接到任命時(shí)我的腦子里亂極了。我甚至不知道這個(gè)小組是干什么的。我向組員們介紹我自己，想看看我是否能起點(diǎn)作用，以及能起什么樣的作用。”沙平的組員們和他一樣心存疑慮。為了開(kāi)創(chuàng)客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)，這些人已經(jīng)在一起工作了四個(gè)月，但一直沒(méi)有一位正式的領(lǐng)導(dǎo)。沙平的自我介紹很快引來(lái)了小組成員對(duì)他的一場(chǎng)集體面試。

　　“他們反過(guò)來(lái)向我提了一堆問(wèn)題。‘你認(rèn)為這個(gè)小組應(yīng)該怎么搞？我們應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)流程？你打算怎么支持我們？’”

　　那么新領(lǐng)導(dǎo)是如何回答這些問(wèn)題的呢？他說(shuō)：“我承認(rèn)我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他們的工作，了解一下他們希望我做些什么，公司希望我們做些什么。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)我沒(méi)有預(yù)設(shè)的條條框框時(shí)，就說(shuō)：‘那咱們一起干吧！’”

　　這是幾年以前的事情了。現(xiàn)在，沙平仍不認(rèn)為自己成了行家。“如果你問(wèn)我：‘你能替你的小組完成工作嗎？’我會(huì)說(shuō)不能。但是，如果你問(wèn)他們：‘你們能做柯里為小組所做的事情嗎？’我希望他們的回答也是不能。”

    (四)領(lǐng)導(dǎo)單位就是領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人

　　領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人，而不是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

　　團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并不領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而是領(lǐng)導(dǎo)組成團(tuán)隊(duì)的個(gè)人。這句話(huà)言簡(jiǎn)意深。成員各有各的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，偏好，盲區(qū)和痛處。專(zhuān)家稱(chēng)，要想領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必須首先學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人。領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)一對(duì)一的活動(dòng)。

　　心理學(xué)家和團(tuán)隊(duì)專(zhuān)家哈維·羅賓斯說(shuō)：“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最重要的技巧就是要學(xué)會(huì)與各式各樣的人打交道。你必須了解人們希望你怎樣對(duì)待他們，然后才能讓他們跟隨你。”

　　對(duì)于波音公司的布魯斯·莫拉維克來(lái)說(shuō)，帶領(lǐng)300人造一架飛機(jī)，很難實(shí)施一對(duì)一的領(lǐng)導(dǎo)。“我手下95%的人都是從其他部門(mén)領(lǐng)薪水的，我所能做的只是對(duì)他們施加影響。”

　　他怎樣對(duì)這幾百號(hào)人施加影響呢？“我的工作方式比較隨意，我只是四處走走，問(wèn)問(wèn)他們進(jìn)展如何。如果你不了解別人的角色和難處，就很容易苛責(zé)別人。大多數(shù)人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來(lái)幫助他們的，而不只是站在那里發(fā)號(hào)施令的。”

　　為了凝聚人心，莫拉維克反復(fù)向團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員灌輸一個(gè)基本的信條：“我們都是來(lái)造飛機(jī)的。如果飛機(jī)能講話(huà)，它希望我們?cè)趺醋觯课覀冇衷撛鯓訉?shí)現(xiàn)它的心愿呢？”

　　不過(guò)他也注意對(duì)小組成員區(qū)別對(duì)待。最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權(quán)書(shū)。莫拉維克提出如果他能在那天把文件簽字生效，就可以得到一打面包圈。下午4點(diǎn)鐘的時(shí)候，授權(quán)書(shū)放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打面包圈。“當(dāng)時(shí)他的眼神實(shí)在太有趣了，”莫拉維克回憶道，“就好像在說(shuō)：啊？你真給面包圈啊？”

　　要認(rèn)識(shí)到忽視個(gè)人要求的惡果

　　柯里·沙平付出了沉重的代價(jià)才懂得不能忽視個(gè)人要求的道理。他的小組組建兩年以后，雖然小組取得了出色的成績(jī)，但有人開(kāi)始離職。其中一人對(duì)小組的工作方式不滿(mǎn)。她是一個(gè)“干凈利落”派，不能忍受項(xiàng)目中一些長(zhǎng)久懸而未決的事情。沙平?jīng)]有滿(mǎn)足她的要求。另一個(gè)人因?yàn)樾匠昶缫暥�辭職。“我對(duì)這件事情未予理睬，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我覺(jué)得自己對(duì)此無(wú)能為力。但是她覺(jué)得不公平而最終選擇了離開(kāi)。我沒(méi)有看到小組成員的個(gè)人需要。現(xiàn)在看來(lái)，問(wèn)題不解決只會(huì)惡化，我本應(yīng)該及早做點(diǎn)什么。”

    (五)茫然時(shí)不妨適度民主

　　如何領(lǐng)導(dǎo)從前的同事，不妨問(wèn)問(wèn)他們

　　參與能使人產(chǎn)生積極性。但什么樣的人應(yīng)該參與什么樣的事？在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)參與？對(duì)于一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，最難的一件事就是如何讓組員適時(shí)、適度地參與。如果新領(lǐng)導(dǎo)是從原團(tuán)隊(duì)中提拔上來(lái)的，就更加困難了。你怎么能周三下班后剛獲得提升，周五就打斷原來(lái)朋友的發(fā)言呢？

　　但這也并非難不可及。康新德被提拔為11人小組的領(lǐng)導(dǎo)后，原小組中有他四個(gè)要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關(guān)系。“我雖然當(dāng)了他們的領(lǐng)導(dǎo)，但還是希望成為小組的一員。我希望大家對(duì)我平等看待，但好像大家把我當(dāng)成了上級(jí)。”開(kāi)頭的幾周很是難堪，他對(duì)小組的工作也沒(méi)做多少指導(dǎo)。康向小組提出這個(gè)問(wèn)題：到底應(yīng)該以什么樣的關(guān)系相處？大家覺(jué)得他過(guò)慮了，公事公辦嘛。“也許我對(duì)這個(gè)問(wèn)題有點(diǎn)耿耿于懷，但是談開(kāi)了能幫助我減輕恐懼。”

　　參與決策的總是少數(shù)人

　　布萊恩·阿舍遇到的則是另一種挑戰(zhàn)。他最初的重要任務(wù)是搞清個(gè)人財(cái)務(wù)軟件的新版本應(yīng)該包括哪些功能。“靈感公司非常注重共識(shí)，”他說(shuō)，“我們花了六到七周的時(shí)間討論。最后我說(shuō)：‘我們得作一個(gè)決定了，得開(kāi)始編程了。’很難界定這種討論的邊界在哪里。你必須知道什么時(shí)候大家說(shuō)得差不多了，該進(jìn)行下一步了。”

　　最終，作出決定意味著發(fā)布命令。阿舍讓五位資深的經(jīng)理把50個(gè)人腦力激蕩的成果匯總起來(lái)，排定優(yōu)先次序。“我們需要少數(shù)人的高度參與來(lái)簡(jiǎn)化問(wèn)題、找到優(yōu)先事項(xiàng)，然后前進(jìn)。”