研發(fā)項目管理——平衡之道

期望型需求則成了產(chǎn)品開發(fā)商的競爭要地。這是區(qū)分產(chǎn)品優(yōu)秀與否的重要部分。產(chǎn)品滿足期望型需要越多，客戶的滿意度越高；滿足得越少，客戶的滿意度越低。幾乎成線性相關。

而且，這三種需求還可以轉化。隨著時代進步，以前的興奮型會轉化為期望型，甚至成為必需滿足的要求。因此，在分析客戶需求的優(yōu)先級時，因考慮時間要素。

可見，當項目面臨時間壓力時，需求排序可以成為縮短時間進度的重要手段，也只有進行有效的需求排序，客戶也才可能贊同刪除部分低優(yōu)先級需求來確保時間目標達成。

4． 質(zhì)量平衡。

正如前面的需求平衡一樣，質(zhì)量平衡也可成為項目經(jīng)理在時間壓力下的手段之一。不過，追求產(chǎn)品的高質(zhì)量是任何企業(yè)的根本責任，希望這不會成為項目組開發(fā)低質(zhì)量產(chǎn)品的借口。

5． 外包。

外包正成為時下研發(fā)領域時髦的字眼。外包對于縮短開發(fā)周期效果顯著，因為外包是專業(yè)分工的結果。不過外包也有缺點，如利潤轉移，管理難題等。

6． 流程裁剪。

企業(yè)普遍號稱自己公司內(nèi)部有流程，只不過，有多少企業(yè)會嚴格按照該流程來執(zhí)行呢？我在對企業(yè)進行調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，很多公司的流程基本就是“擺設”。除了因為公司沒有嚴格要求、有要求但沒有QA（流程規(guī)范性的檢查）、員工未接受過流程培訓、流程本身不合理之外，員工反映較多的是：流程太麻煩。

現(xiàn)在的業(yè)務模式、產(chǎn)品開發(fā)類型多種多樣，怎么可能會有一個“包打天下”的流程呢？現(xiàn)在很多企業(yè)的業(yè)務模式既有OBM（自主品牌制造商）、又有ODM（原始設計制造商）、OEM（原始設備制造商）業(yè)務；產(chǎn)品開發(fā)類型既有全新產(chǎn)品開發(fā)、衍生/改進產(chǎn)品、Costdown產(chǎn)品、特定規(guī)格改變類型等；還有多種多樣的產(chǎn)品線。一個流程當然不能適應各種不同情況。因此，為了適應不同的開發(fā)型態(tài)，有些企業(yè)又走上了另一個極端，那就是針對不同的開發(fā)型態(tài)建立不同的流程。殊不知，建立、維護、優(yōu)化這些流程的成本有多高？更為重要的是，公司員工可能會面臨今天執(zhí)行這個流程明天執(zhí)行那個流程的窘境，開發(fā)效率必然下降。

面對多樣的開發(fā)型態(tài)，最好的辦法就是在公司層面建立標準的產(chǎn)品開發(fā)流程和針對不同開發(fā)型態(tài)建立基于標準流程的流程裁剪規(guī)范。這樣的話，開發(fā)項目組選擇流程就有了統(tǒng)一的原則與標準，可以做到在“規(guī)范與效率”、“質(zhì)量與風險”之間的有效平衡。

特別是當項目Deadline成為一個強約束時，流程裁剪是一個非常好的有助于時間目標達成的途徑。流程裁剪規(guī)范為項目組提供了裁剪的原則和標準，避免了隨意的刪減。比如，某一特定項目為了趕進度，決定降低測試覆蓋度以節(jié)約時間。但是減少測試工作將導致產(chǎn)品質(zhì)量無法得到保證，因此項目組應該增加更多的子評審活動以便發(fā)現(xiàn)更多的潛在問題，避免因為減少了測試而帶來產(chǎn)品質(zhì)量的下降。

這才是裁剪，而非裁減！

7． 流程的異步并行。

當遇到項目時間壓力很大時，可以將以前串行的活動改為異步并行，將有效縮短產(chǎn)品/項目的開發(fā)周期。很多情況下，研發(fā)團隊內(nèi)部會有明確的分工：硬件、軟件、采購、市場。其并行工作將大大縮短產(chǎn)品交付/上市的周期。

那么在技術領域內(nèi)來看，該如何異步并行呢？這首先要求項目團隊能夠?qū)�產(chǎn)品/項目進行恰當?shù)姆纸狻�將產(chǎn)品分解為三個部分組件A、組件B、組件C，那么就可以首先完成組件A的需求分析，然后同時開始組件B的需求分析和組件A的設計工作，依次類推。

在應用這種方法進行異步并行時，應注意以下幾點：

首先，產(chǎn)品應能夠分解為更小的組件/子系統(tǒng)，并且這些組件/子系統(tǒng)必須相對獨立，相互之間的影響較小。如果相互關系緊密，可能出現(xiàn)嚴重的返工事件。

另外，異步并行需要投入更多的人力資源，以便同時開展工作。
先分析再設計后實現(xiàn)的開發(fā)方式——終極手段

產(chǎn)品開發(fā)是具有本質(zhì)規(guī)律的，這些規(guī)律不應該被打破。無數(shù)的經(jīng)驗教訓和數(shù)據(jù)告訴我們，產(chǎn)品開發(fā)在總體上應該遵循“先分析、再設計、后開發(fā)”的過程。這是一種“謀定而后動”的開發(fā)模式，筆者稱之為產(chǎn)品開發(fā)中這“紙上談兵”。

下圖說明這一點。H公司4年來產(chǎn)品開發(fā)周期顯著下降。從圖上可以看出，最大的差別就在于概念階段與計劃階段所占整個開發(fā)周期的比例顯著增加。在1999年，H公司的產(chǎn)品開發(fā)項目普遍很快就進入開發(fā)階段，這樣做大家都能夠很快看到了成型的產(chǎn)品，似乎就可以早一點“開慶功宴”。但是可以預料的是后期階段問題百出，只能依賴于不斷地返工來查缺補漏。

顯然，I公司采取了與H公司完全不同的策略，它的概念階段（明確產(chǎn)品包需求）和計劃階段（明確產(chǎn)品的總體設計方案和產(chǎn)品設計規(guī)格）幾乎占了整個開發(fā)周期的40-60%，這反而是一種“磨刀不誤砍柴功”的做法。

上面這八個手段只是基于項目管理的三個平衡三角形所演化出來的應對Deadline的部分方法。三個平衡三角形不僅點明了項目管理的精髓，也同時為我們提供了很好的解決問題的思考出發(fā)點，幫助我們在面對項目困境時能夠全面地思考和權衡，以找到最好的問題解決之道。

AMT睿創(chuàng)團隊由華為、IBM、英特爾等多家知名企業(yè)資深高管共同發(fā)起，兼具國際化管理視野和對中國市場的深刻認識，為企業(yè)提供高質(zhì)量的咨詢服務業(yè)務并進行創(chuàng)新管理實踐研究。基于團隊過去在產(chǎn)品創(chuàng)新管理方面的成功實踐，首次提出以產(chǎn)品全生命周期創(chuàng)新為主要線索提供咨詢服務，主要包括基于市場管理的戰(zhàn)略與規(guī)劃、組織與業(yè)務平臺架構、集成產(chǎn)品管理體系和集成技術預研管理體系四大咨詢服務內(nèi)容。

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