熱門點擊：提升研發創新效率的十個要素
簡單，但是卻頗引人注目。多數公司對于產品概念的總投資是固定的，有效的管理實踐可以使得最大化的利用這些資源，著名的“門徑”管理方法就是這樣。著名的IT服務提供商包括Sprint公司，IT資源就是其主要的發展資源，該資源的有效使用同時可以提升相鄰業務。多數公司從來沒有度量其研發資源的使用程度，當他們首次對此進行審視的時候會感到驚訝：雖然人們工作非常繁忙，實際從開發新產品的收益上看卻比預期的低10到15個百分點。對于資源瓶頸問題，好比向高速公里上塞入更多的汽車，其結果就是堵塞。當一個項目受到關鍵資源的制約，其他非瓶頸資源也會因此受累。DaimlerChrysler公司致力于在資源瓶頸發生之前就要得到識別，將資源使用信息融入到投資組合管理當中。對資源進行管理可以有效的制定項目計劃。許多公司項目規劃時假設資源是無限的，而實際運作時卻沒有足夠的資源。為了獲得更好的產出，一些公司轉而根據可提供的資源計劃項目：當具有明確的資源信息時，規劃并同步更多的項目才具有實際意義。
仔細分析資源管理和創新效率的關系，就會發現其對創新的促進作用：著眼于長期的資源和技能的管理可以驅動創新活動，開發人員聚焦于少數項目利于其技術的提升，基于資源管理的招聘和培訓活動也可以支撐創新活動，對于公司發展所需要的技術能力的前瞻性的考慮，可以幫助識別什么時候需要獲取新的專業技術。當整個研發的核心團隊深入到一個項目時，一般會得到更高性能、更具創新性的產品。相反的，研發團隊不斷變化更迭，很難取得突破性的進展。
信息自動化
產品開發是公司中信息密集程度最高的過程，而信息自動化是最近才被廣泛關注的。畢竟產品開發是將市場和技術的機會點轉換為可視的概念，這些概念轉換為產品和服務，同時探索、提煉、組合、變更、共享和交流知識信息。多數產品開發的信息通過紙面、膠片方式傳遞或者通過桌面應用系統（例如微軟的電子表格），需要時不易獲得，實際上許多對產品開發非常重要的數據甚至根本無法得到。EMC公司估計通過將大約30個數據庫合并成一個，實現ECO自動化工作流，處理一次查詢的時間可以從兩周縮短到1天，ECO的整個周期為原來的三分之一。今天，第三方的企業級應用軟件已經可以提供這樣的功能，并且超過了ERP和CRM系統提供的功能。
通過統一管理先前獨立的資源、產品、項目信息，避免對產品信息的重復工作，在削減成本方面起到作用。信息自動化的優勢還在于協同工作。產品開發已經從跨職能的模式向跨組織轉化，對網絡中各個參與者的協同能力的要求提高了。當一個參與者需要及時做出修改，它就會將變更提供到其他參與者。目前，變更的交流、影響的識別、變更的實現需要持續數天甚至更長。如果應用適當的支撐系統，這些問題的解決可能只需要數小時。
信息自動化對創新的作用也是顯而易見的。先前消耗在手工上的時間可以投入到高價值、創新性的活動中，從而提高了信息查詢的速度和開發的效率。數字化的產品開發允許在主要成本投入之前進行建模和仿真，這樣會得到更具競爭力的產品。波音公司可以利用系統工具，使得包括用戶、供應商的設計團隊通過實時的可視化工具進行協同設計，并交流意見解決問題。
知識和過程管理
對于知識和過程的管理與信息自動化是有聯系的，信息化提升了整個知識和過程管理的級別，但是如果沒有聚焦于知識和過程管理則會收效甚微。通過這種管理，公司可以避免因重復工作而在時間和資源上的浪費；評估公司對過程能力極別，考察投資到過程改進的資源是否取得了預期的效果；也可以建立通用的公司級研發創新過程，便于在更高層次上實現協同工作。
許多公司對長期的重復投資視而不見，過程管理成了例外的工作，而不是分內的義務。當某些性能達到一定值，當前的過程不但無法獲得什么收益，反而限制了開發效率。杜邦公司展開持續的工作，進行過程管理，成立專門的過程改進組，從項目中吸取經驗教訓。通過信息系統的存儲和組織，就會為公司帶來巨大的收益。
當產品開發能力改進主要與項目實踐相關時，公司級的通用過程并不顯得那么重要。但是現在的產品開發變得異常復雜，可能會跨越項目在平臺級進行運作。創新性的解決方案需要跨越業務單元進行協作，而不同具有差異的過程往往會成為協同開發的障礙。GM公司已經在公司級建立了通用的過程指導產品開發和生命周期管理。
你的公司是否發揮了知識和過程管理的全部作用？
◇ 是否擁有知識積累的實踐活動，例如項目總結和文檔歸檔？是否擁有知識檢索和使用的實踐活動？
◇ 是否有自動化管理系統用于關鍵開發過程的改進？是否有過程的負責人？
◇ 是否有定期的產品開發數據的度量，與標桿進行比較指導過程改進？
◇ 是否有真正的組織對其進行長期的工作？
組織
組織這個要素并不新鮮，許多公司意識到產品開發采用“將項目扔過部門墻”的方式有很多弊端，因此產品開發由業務、市場、技術等人員組成的跨部門團隊進行。業界優秀的實踐包括基于市場目標的項目運作方式、打造包括全部相關職能人員參與的研發團隊減少無謂的重復工作、使產品開發的業務決策由跨部門團隊進行并具有及時性、從過程的執行和過程指標方面建立適當的組織目標。
在細節上觀察組織運作方式利于提供更高的運作性能。設想一個團隊只有單一的職能人員參與，但是項目卻需要包括從概念到發布整個過程的職能人員參與，而另一個項目團隊由必要的跨部門人員參加，其職能包括從概念到發布整個生命周期。前一種組織方式是以職能為中心的，一般項目組由一個主要的職能人員負責，例如工程和市場，而其他職能人員只是在需要的時候參與進去。另一種方式要求全體人員協作，共同對市場結果負責。跨部門團隊可以在早期解決下游的問題，節省了寶貴的開發時間，進行業務決策時也更加適當。IBM公司的實踐說明快速高質量的決策依賴于優化的流程和跨部門團隊。另外，創意常常會在不同背景的人員共同解決特定問題時被激發，跨部門團隊也可以用來探索市場機會點。
用戶和渠道管理
用戶和渠道的重要意義非常容易理解，但是時常停留在口頭上。首先，公司可以避免在市場前景不佳產品、用戶不關心的產品上的投資浪費，通過充分的渠道準備加速上市盈利時間，而不是在需要的時候才慌忙準備；公司也可以與用戶和渠道進行合作，加強信息流的交互，減少下游成本和周轉時間。
在與用戶合作中，供應商作為特殊的用戶可以起到關鍵性的作用，他們聚焦于一個特定的產品，也可以聚焦于一個產品系列。例如Motorola公司與合作伙伴共享產品路標規劃，就能夠從多方面對產品提出積極的意見。對于渠道合作，供應商作為一個鏈條為用戶提供整體解決方案。一個有效的實踐就是在開發團隊中直接加入用戶和渠道合作伙伴，保證產品聚焦于用戶需求，將以職能性的思維模式轉變為基于市場導向的思維模式。
文章熱詞： 研發人員管理 研發骨干 研發總監
作者：佚名；資料來源：研發生產文庫；發布用戶：chenz；發布時間：2012-12-12；
