向華為學營銷：一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織運作

向華為學營銷：一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織運作(王占剛)課程介紹：

    鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
——任正非 2009年《讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火》

項目背景

“鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式�！�
“公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉化成結果上。我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。”                                    
——任正非 《讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火》，2009

    學習可驗證有效的方法論，而華為公司推行近十年的鐵三角組織及其一線呼喚炮火的業務流程體系，正是其在世界范圍贏得市場的標志性變革項目，通過客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，實現了客戶界面的重大突破。
鐵三角組織變革之前，企業常見的問題：
 ◇ 項目成敗依賴個人式的英雄，跨部門團隊作戰協同能力弱；
 ◇ 市場管理能力弱，市場機會發現晚，每個項目都需要血拼，缺乏對市場的控制力與主動管理能力；
 ◇ 合同質量差，交付成本高，需求變更損失高，極大壓縮了企業的利潤空間；
 ◇ 效仿業界標桿的鐵三角運作有形而無實，推諉扯皮，鐵三角變成了三角鐵；
 ◇ 客戶接口涉及多個部門人員，關系復雜。在與客戶接觸時，每個人只關心自己負責領域的一畝三分田，
導致客戶需求遺漏，解決方法不能滿足客戶需求，交付問題也層出不窮；
 ◇ 對客戶的需求更多的是被動響應，難以主動把握客戶深層次需求；
 ◇ 基層組織作戰方式與作戰能力陳舊，無法適應新業務新市場對市場體系的要求.。

課程邏輯圖

課程大綱

第一部分：管理體系流程化建設概述
1、從業界標桿看流程體系構建的價值
2、企業組織運作的能力階段
3、業界標桿企業的流程總體框架

第二部分：從線索到回款的由來
1、什么是以客戶為中心的流程化客戶關系管理
2、從線索到回款與客戶關系管理體系的關系

第三部分：業務流程與工具
1、從線索到回款九大功能領域介紹
2、業務痛點與解決的問題
3、線索管理流程介紹與業務要點
4、機會點管理流程介紹與業務要點
5、關鍵工具與模板簡介

第四部分：角色與職責
1、業務痛點與解決的問題
2、流程型組織的角色與職能型組織的崗位的差異
3、業界標桿企業鐵三角介紹

第五部分：銷售決策
1、業務痛點與解決的問題
2、銷售決策總體方案
3、決策點與決策機制

第六部分：鐵三角是什么
1、一線銷售組織應該具備怎樣的能力（從戰國魏武卒看華為銷售能力的形成）
2、鐵三角是保障我們業務成功的三種能力
3、通過任職資格來進行人才資產盤點
4、鐵三角的組織與使用（項目型鐵三角和系統部鐵三角）
5、清晰的職業發展通道激發組織活力
6、鐵三角的能力階段
7、研討一：談一談你理解的鐵三角是什么樣子的？對鐵三角有哪些困惑？

第七部分：鐵三角組織的獨特價值
1、營銷業務體系框架模型
2、鐵三角高效運作的關鍵因素有哪些？
3、鐵三角是項目層面公司面向客戶的統一界面
4、鐵三角運作機制支撐公司的項目制經營（賞罰分明、令行禁止）
5、提升能力捕捉市場商機
6、團隊作戰模式確保項目成功
7、鐵三角對營銷體系流程化建設的價值
8、研討二：一線銷售組織運作中的常見問題

第八部分：鐵三角與線索管理
1、什么是線索管理
2、線索管理的四個階段
3、鐵三角協同運作發現更多優質商機
4、線索管理提升項目質量和成功率
5、由線索培育成項目
6、線索轉化過程中鐵三角責任的變遷
7、研討三：思考討論一下企業面向未來的發展過程中，市場部應該構建哪些能力？如何發揮價值？

第九部分：鐵三角與銷售項目管理
1、銷售項目管理中的業務分層理念（業務運作與業務管理）
2、銷售項目成功之魂
3、銷售項目立項管理
4、項目分級與分級要素
5、高質量的項目策劃是成功的關鍵
6、以項目管理的方法來管理銷售過程
7、課程總結

主講嘉賓

王占剛
原華為中亞地區部流程質量部部長、鐵三角項目LTC流程管理總監

職業經歷：
“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”，王占剛先生有15年華為工作經驗，歷經研發、市場一線、管理等多個崗位的錘煉，對于“流程運營既是業務運營”擁有獨特的理解以及成功的一線實踐經驗。

在擔任長春辦無線產品部主管期間，成功建成了第一個無線通全國樣板點，吉林省無線村通覆蓋市場份額達到70%，年度銷售貢獻超過1.2億。

在服務中亞地區部期間，承擔地區部銷售管理、哈薩克代辦處銷售管理、中亞地區部流程質量部長等工作，是地區部業務運營與流程重塑領域資深專家，任命為白俄代表處COO。

承接公司15個一級流程中的9個在代表處的落地，主導地區部層面管理架構、流程設計和綜合變革，設計并完成核心流程L5/L6級適配、管理體系及運營機制建設，同時主導完成LTC方案在海外的優化和實施，組織參與并完成華為LTC流程兩大全球樣板點之一－土耳其樣板點建設。

擅長領域：
戰略規劃與市場洞察、從市場到線索、從線索到回款、管理客戶關系、客戶滿意度管理、競爭情報管理等。

服務企業：
�？低�視、山東浪潮 、國家電網天津分公司 、上海思源 、株洲中車時代電氣 、華立科技、新大陸、與德科技等。

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