向華為學習：端到端的業務流程再造與組織變革

向華為學習：端到端的業務流程再造與組織變革(蔣偉良)課程介紹：

關鍵收獲：
理解客戶需求的本質及產品、營銷、供應鏈、人力、財務流程的本質
掌握業務流程再造的核心思想與再造方法論
掌握與業務流程匹配的組織設計方法
理解企業變革管理的核心步驟，學會驅動一場成功的組織變革

/針對問題 /
華為在推行業務流程變革之前，面臨的七個問題：
 ◇ 缺乏準確、前瞻的客戶需求關注；
 ◇ 反復做無用功浪費資源，造成高成本；
 ◇ 沒有跨部門的結構化流程；
 ◇ 組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內耗；
 ◇ 各部門的流程之間靠人工銜接，運作過程割裂；
 ◇ 專業技能不足，作業不規范，依賴難以復制的英雄；
 ◇ 項目計劃無效，實施混亂無變更控制，版本泛濫。
深度推行變革之后，組織實現了：
 ◇ 模版級流程讓新員工3個月迅速勝任關鍵工作；
 ◇ 基于業務本質，研發、營銷、服務均不斷優化“最佳路徑”，實現端到端高效運轉；
 ◇ 將權力有序下放，實現Point to Point員工直對員工的工作流轉；
 ◇ 全面IT化，實現有效監管。

/核心價值點 /

將權力有序下放，實現Point to Point員工直對員工的工作流轉
基于業務本質，研發、營銷、服務均不斷優化“最佳路徑”，實現端到端高效運轉
基于業務本質，研發、營銷、服務均不斷優化“最佳路徑”，實現端到端高效運轉
模版級流程讓新員工3個月迅速勝任關鍵工作
將權力有序下放，實現Point to Point員工直對員工的工作流轉
全面IT化，實現有效監管

/核心邏輯 /

/課程大綱 /

一：課程總綱
1、分析當前企業經營遇到問題的根因
 ◇ 描述企業經營遇到的問題
 ◇ 識別企業經營環境變化帶來的新要求
 ◇ 確定企業經營問題的根因
2、確定問題解決方案：建立流程型組織
 ◇ 理解以客戶為中心的業務流程再造
 ◇ 理解組織變革與流程型組織

二：重新界定客戶
1、識別客戶
2、識別客戶的需求
 ◇ 客戶需求的本質-快速、正確、便宜、容易；
 ◇ 如何通過業務流程滿足客戶需求；

三：再造業務流程每一步都有項目管理
1、發起流程再造項目
 ◇ 發起階段完成的里程碑
 ◇ 確定項目目標和范圍   
 ◇ 確定項目組組成
 ◇ 確定項目主計劃
 ◇ 明確項目主要交付和驗收標準
 ◇ 工作說明書和開工會
2、關注原流程問題
 ◇ 現狀分析，通過對假設的驗證，明確流程的重整內容
 ◇ 引導客戶實現對現狀問題點的認同
 ◇ 關注階段使用的工具 
 ◇ 定義現狀流程
 ◇ 制定項目詳細計劃：以周為單位
 ◇ 嚴格的項目例會：訪談模型、魚骨圖，保證過程目標達成
 ◇ 項目評審會：階段性成果與計劃
3、發明新流程
 ◇ 里程碑：發明總結會議
 ◇ 交付件：流程模板、操作指導書、重整方案、KPI文檔
 ◇ 流程優化的策略
 ◇ TO-BE流程設計思路的確定
 ◇ BPR發明工作：三種工作會議
 ◇ 發明工作展開至模板級
 ◇ 詳細流程發明的核心方法：活動分析和引導法、BENCHMARK方法
4、推行新流程落地
 ◇ 流程推行  
 ◇ 組織建制和推行
 ◇ IT實施與流程MAPPING
 ◇ 溝通和培訓
 ◇ 設計新角色是，需要建立資源池
 ◇ 并行開展流程管理

四：轉型干部和組織
1、確定職位和崗位
 ◇ 崗位和職位的分析與設置
2、轉型干部職能
3、建立流程自發展機制
 ◇ 流程管理三件事
 ◇ 流程體系與流程的劃分 
 ◇ 流程文件化管理
 ◇ 流程管理要素分析
 ◇ 流程管理關鍵成功要素
 ◇ 流程OWNER及其權責

/主講嘉賓 /

蔣偉良 博士
原華為組織變革副總監
[變革之心]項目首席專家

管理實踐&咨詢經歷：
曾就職于華為，領導與參與實施了對華為的業務和組織發展產生深遠影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大變革項目，經歷了華為的低迷期到華麗蛻變，深諳其背后的關鍵改革思想和方法論，離開華為后的幾年時間里，蔣博專注于為企業進行深度改革，從業務流程、組織設計、任職資格體系建設等方面為企業提供了戰略落地的關鍵思想和工具，并協助企業進行落地，取得顯著成效。

主要研究與咨詢方向：
蔣偉良博士大多數時間貼身于領先企業的深度變革，通過以客戶為中心的流程穿越，深入調研之后，從組織、流程、人力資源三個模塊為企業提供系統性解決方案，積累了通信、家電制造、農牧、服飾、網游等各行業主流企業的變革經驗，不僅為企業提供系統性變革，也通過授課方式將流程、組織、戰略、人力資源變革的經驗毫無保留地輸送給企業經營層。

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