培訓關鍵詞：向華為學BP培訓,HRBP培訓,華為培訓
向華為學BP：HRBP與業務共舞的“三個關鍵”(南華)課程介紹：
【課程背景】
經過10多年的探索和實踐，HRBP運營模式被國內越來越多的成長型企業所接受，從組織層面支撐了公司戰略的有效推進和落地。但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么區別？為什么總是感覺HR 融入不到業務管理中？為什么HR的很多工作給業務部門帶來負擔？這些問題的背后，其實反映的是HRBP對自身的角色和定位不清、對業務發展的影響力不足、對工作成果的邊界定義模糊等問題�；趯鴥葮藯U企業的案例研究以及知名企業HRBP從業人員的深入訪談，我們開發出本課程，是對HRBP運營模式的有效補充，也希望通過系統學習，幫助HRBP從業者在轉型升級的道路上完成“最后一公里”。
【培訓收益】
◇ 1個HRBP角色模型
◇ 3個“由外而內”的關鍵思維模式
◇ 4項支撐業務運作的關鍵技能和實操要點
◇ 12個典型業務場景案例討論和實戰演練
【課程特色】
◇ 世界500強標桿企業案例，華為/騰訊/阿里HRBP轉型的成功案例
◇ 以關鍵業務活動為切入點，提供最具實戰的工具和方法，體驗感豐富
◇ 避免繁冗的哲學和理論，以“場景化教學”為主，易于轉化和落地
【核心挑戰】
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工作場景
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現實挑戰
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情景一：來業務部門有段時間了，但總感覺自己做的事和業務領導的想法不一致，HRBP到底如何定位才合適？
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挑戰1：業務領導對待HRBP總帶著“有色眼鏡”，對HR的工作表現出“回避、敷衍、挑剔”等態度，如何化解？
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挑戰2：只有招聘面試、培訓實施、團建活動、會議策劃等事務性工作才會想起HR，HRBP更像一名“伙計”和“秘書”
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挑戰3：業務老大做“甩手掌柜“，與人員相關的事情一律交給BP管，與業務相關的事情BP靠邊站，HR很難深入業務
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情景二：業務部門對HRBP寄予厚望，但經過１年的努力后發現對業績提升幫助并不明顯，BP自己也沒有成就感
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挑戰4：為何花費了大量精力、人力設計出的人力資源解決方案，業務領導并不認可？
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挑戰5：為何BP在推進工作的過程中困難重重，總感覺是“一個人的戰斗”，如何做到“隔山打�！�？
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挑戰6：如何提升業務領導對人力資源工作的認可度？
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情景三： 業務領導要求提升業績，專業領導要求管理規范，HRBP要如何平衡才能抓住工作重心？
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挑戰7：被動等待業務輸入是大多數HR的通病。主動爭取并策劃年度業務規劃工作，是HRBP的一門必修課。
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挑戰8：業績出現問題，業務領導很著急，希望HRBP配合分析與改進，有什么方法？
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挑戰9：如何提升人才經營的質量和效率，營造和諧的工作環境，保障業務的高效運轉？
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挑戰10：多頭領導，HRBP變成了“ 救火隊員“，如何從容面對，有條不紊地推進各項人力資源工作？
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【課程大綱】
一、前言
◇ 人力資源部門的挑戰和困惑
◇ 經濟形態發展與企業人力資源管理
◇ 新時代背景下人力資源管理定位與戰略調整
◇ 戰略性人力資源管理對HR提出的新挑戰
◇ HR三支柱是HR成功轉型的最佳實踐
◇ 三支柱各角色的素質要求
◇ HR三支柱與傳統HR職能模塊的關系
◇ 案例：華為人力資源轉型之路
◇ 小結：HRBP業務轉型的方法論TOPPSS模型
二、關鍵定位
◇ 建立深層次信任關系
◇ 分享：新上任HRBP的囧事
◇ 案例：HRBP的四大“痛點”
◇ 反思：作為HRBP，人際關系和專業技能哪個更重要？
◇ 總結：建立深層次信任關系的實踐經驗（可靠、可信、親密、速贏）
◇ 工具：黃金圈法則
◇ 理性認知HRBP角色
◇ 討論：誰是HRBP的客戶？
◇ 分享：企業不同層級對HR的期望
◇ 頭腦風暴：HRBP在企業中扮演什么角色？
◇ 案例1：華為HRBP的V-CROSS角色模型
◇ 案例2：如何看待HRBP的角色
◇ 案例3：HR總監的抱怨
◇ 總結：如何定義自己企業的HRBP角色
◇ 建立正確的責任視角
◇ 研究結論：需要告訴業務領導者的兩個關鍵數據
◇ 核心觀點：賦能業務管理者是HRBP的核心職責
◇ 問題反思1：當心兩句極具誤導性的“口頭禪”
◇ 問題反思2：HR如何走進老板心智
◇ 幾點建議：HRBP如何支持業務領導
◇ 要點總結：HRBP要有所為，有所不為
三、關鍵思維
◇ 從職能角度到業務角度
◇ 案例分析1：業務部門的負擔
◇ 案例分析2：專業的人資總監
◇ 案例分析3：一位HRBP的轉身
◇ 要點總結：HRBP如何提升業務視角
◇ 從自我為中心向到以客戶為中心
◇ 案例分析1：星巴克咖啡
◇ 案例分析2：OD總監的離職信
◇ 案例分析3：分管總裁的指令
◇ 問題反思：我們真的理解“客戶需求”嗎？
◇ 核心觀點：客戶需求的特點及對策（客戶到底想要什么？）
◇ 總結回顧：客戶就是你最大的同盟軍
◇ 從專業活動到關注成果
◇ 案例分析１：科學的薪酬體系為何實施失敗？
◇ 案例分析２：某服裝企業HR年度工作匯報
◇ 案例分析3：海爾互聯網金融營銷方案
◇ 問題反思：HR各項工作的成果到底是什么？
◇ 核心觀點：重新界定招聘、培訓、考核、薪酬工作的終點
◇ 總結回顧：HR如何避免掉入“專業陷阱”
四、關鍵技能
◇ 推動戰略規劃落地和執行
◇ 觀點：高度決定價值，人力資源工作要從戰略入手
◇ 分享：華為HRBP如何有效支撐業務戰略落地
◇ 工具：BLM戰略規劃工具&四張地圖
◇ 案例：W公司快速發展的窘境
◇ 績效問題的診斷和分析
◇ 觀點1：７５％的績效問題都是由組織環境所致
◇ 工具：GAPS績效分析模型
◇ 案例：如何提高銷售收入（以績效提升為牽引，提供綜合的HR解決方案）
◇ 觀點2：績效輔導的關鍵在于雙向溝通，激發潛能
◇ 工具：GROW教練式輔導的5個KP
◇ 模擬：上下級之間進行教練式輔導
◇ 營造和諧的工作氛圍
◇ 觀點1：干部隊伍建設是氛圍營造的第一抓手
◇ 案例：華為管理干部的四個核心要素
◇ 工具：干部隊伍作風建設的最佳實踐
◇ 反思：如何干部的價值觀與企業的核心價值觀倒掛怎么辦？
◇ 觀點2：士氣比武器更重要
◇ 案例：企業文化和組織氛圍建設經驗
◇ 工具：Q20員工敬業度管理
◇ 復盤：學習心得及行動計劃
◇ 提升人才經營的質量和效率
◇ 觀點1：搭建人才管理平臺和決策機制是實現人才經營的基礎
◇ 案例：構建集體決策的人才管理機制
◇ 觀點2：激發員工學習發展動機是人才培養的第一要務
◇ 反思：到底誰對員工的學習成長負責？
◇ 案例：激發學習動機的手段
◇ 觀點3：開展人才梯隊建設是降低人才經營風險的有效手段
◇ 工具：TSP繼任計劃實施要領
◇ 總結：課程總結與行動計劃
講師介紹：南華老師
◇ 華為HR實踐咨詢顧問
◇ 組織與人才發展架構師
◇ 南大商學院EMBA特聘講師
◇ 原華為GTS中國區LS業務代表
◇ 原牧羊控股商學院院長
實戰經驗：
◇ 22年組織與人才發展工作經歷和實踐經驗，Hay Group, IBM組織變革項目經驗
◇ 10年華為工作經歷，先后在全球技服、華為大學、地區部、人力資源部任職，對業務視角的人力資源管理有獨到的理解和實戰經驗
◇ 5年行業獨角獸企業人力資源高管從業經歷，多次榮獲中國企業組織與人才管理最佳實踐獎，最佳創新獎，在推動干部隊伍建設、組織績效變革、人才發展等方面有卓越貢獻
◇ 7年企業人力資源培訓、咨詢服務經驗，先后為150+企業提供專業的人力資源管理顧問服務，在組織變革與人力資源規劃、組織績效與薪酬激勵、干部管理和領導力發展、人力資源HRBP業務運作等方面有非常豐富的實操經驗
服務企業：
吉利汽車、傳化集團、江蘇永鋼、中南機車、泰康人壽、松下（中國）、中梁集團、云南白藥、安踏集團、成飛集團、成都十所、雷允上、益而益電器、俊發地產、斯蒂爾青島、一汽大眾、東風汽車、波司登、舜宇集團、國顯廣電、京博控股、蘇寧云商、正邦集團、安訊科技、賽億通訊、華勤通訊、公牛集團、中國電科10所、久吾高科、青峰藥業、中企物業、龍川管業、全信股份、垠坤集團、三和四美、揚杰科技、舒普思達、啟明醫療、海管家等。
典型案例：
浙江傳化集團——集團組織診斷及干部隊伍人崗匹配變革項目
浙江傳化集團——營銷體系組織變革項目（干部+績效+激勵）
波司登——集團二級人力資源體系全面升級教練式陪跑項目
舜宇光電——干部管理體系建設+HRBP業務轉型咨詢輔導項目
云南白藥集團——干部管理體系建設教練式陪跑項目
維信諾——干部管理體系及干部任職資格標準建設咨詢項目
益而益電器——集團任職資格體系建設項目（管理+專業）
江蘇永鋼集團——集團績效及激勵體系變革項目
江蘇永鋼集團——干部管理體系建設項目+干部人才盤點
雷允上——集團中層干部領導力提升賦能項目
公牛集團——集團HRBP組織運作轉型輔導項目
中車集團——研究院HRBP系統賦能項目
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