突破瓶頸 有效增長——學習華為從跟隨到引領的變革之道

突破瓶頸 有效增長——學習華為從跟隨到引領的變革之道(專家團)課程介紹：

企業“增長乏力”的根本原因與解決方案>>——學習華為從跟隨到引領的變革之道

    2019年過去了一半，和以往不一樣，昔日的冠軍企業都開始謙虛起來，大多數企業進入低增長甚至負增長，“減庫存、減成本、熬一熬”已經不奏效了，低增長的根本原因是“管理模式的落后”，它體現在：從思想到方法都落后于競爭對手，或者落后于時代，我們暫且稱它為“1.0管理模式”。

    而大潮退去的時候，另一種企業，仿佛毫無影響，持續增長，分析了其根本原因，是其管理模式的領先，我們稱它為2.0管理模式。

二者有什么顯著區別呢？

1.0 管理模式下，企業常犯很多低級錯誤：
 √ 內部合作困難，部門之間的壁壘，時而大于外部公司之間的壁壘
 √ 預算的來源是慣性，而非業務戰略，戰略仿如一紙空文
 √ 產品開發的重大決策，是董事長的幾句話發揮作用，而非專家、客戶需求
 √ 干部的選拔、淘汰這樣重要的活力來源，沒有形成機制
 √ 老板總在頭痛怎樣才能真正把利益分配好，導向沖鋒，苦于沒有辦法
 √ 談到變革的時候，大家都點頭，卻沒有明確的責任主體

2.0管理模式下，關鍵矛盾得到解決：
 √ 迅速響應客戶需求的流程化運作，不斷從例外到例行
 √ 戰略與每一個業務單元的利益都高度相關
 √ 每一個重大決策都有對應的決策委員會和連帶責任
 √ 公司需要什么樣的干部與人才，清清楚楚
 √ 從公司戰略到組織績效、個人績效與獎金分配機制有一套完整的公式
 √ 有一個組織保障公司的持續變革、超越競爭

那么2.0管理模式下的企業是否需要經歷過長期、系統的變革呢？
不管是曾經的GE、IBM，還是今日的華為、豐田、三星，告訴我們——無一例外。

任正非把華為變革之路總結為“華為所走的路，不過是走在西方公司曾經走過的路上”，并認為這是中國企業成為行業領導者的一條“必經之路”。

華為是如何從1.0到2.0的呢？過去20多年的變革，本質上是圍繞：“戰略、研發、人力資源、財經、營銷、供應鏈、服務”等管理體系進行了深度變革，用規則的確定性應對結果的不確定性。

從行業領導者的發展規律來看，企業需要：一邊發展，一邊變革
才能真正意義構建長期競爭力，突破瓶頸，實現持續有效增長。

本次論壇由華為前高管團隊、五位華為藍血十杰獎獲得者，各模塊1.0至2.0管理模式變革的主導參與者。總結百余家中國企業“成功”、“失敗”的基因，也為我們系統講述他們如何從1.0邁向2.0！

四大學習收獲>>
1、學習華為組織演進的過程及背后的原理，找到自身“前線拉動后方作戰”的組織變革方向；
2、學習實戰的戰略管理方法，理解企業如何做到“每一個業務單元都是發動機”，共識做行業領導者的理念和超越競爭的方法；
3、學習如何打造世界級產品力，學會產品商業成功的端到端流程及拉通跨部門協作的運作機制，掌握企業流程變革的節奏與方向；
4、掌握激發組織活力的方法，學習導向沖鋒的干部管理機制和利出一孔的激勵機制。

三天詳細日程安排>>

實戰嘉賓陣容>>

 凌湘壽
華為公司戰略顧問/華為公司原2G &3G &4G研發總裁 / 17年華為工作經驗
/ 華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
歷任百億美金產業2G &3G &4G研發總裁、無線第一任藍軍旅旅長、首席知識官等職；所負責產品為當時華為最大產品線，年收入超500億元，具備幾千人團隊管理實戰經驗，2018年6月退休即被返聘為華為公司戰略顧問。退休后輔導了寧德時代、雙胞胎、方太、太平鳥、上氣風電集團、雅迪集團、赫比國際、圣奧集團等企業戰略與執行管理。

張明安
華為公司原無線研發副總裁/21年華為工作經驗
/ 華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
歷任無線產品線（華為第一大產品線，涵蓋2G、3G、4G、5G等）研發副總裁/CTO、無線產品線技術管理團隊（TMT）主任，公司技術管理團隊（C-TMT）核心委員；親歷華為近 20 年的研發管理變革，主導了華為軟件研發向敏捷的轉型；規劃了無線產品線的革命性產品Single Ran，奠定了華為超越愛立信的基礎，實現了華為公司在無線領域技術上的斷裂優勢。退休后輔導了寧德新能源ATL、廣汽研究院、恒逸石化、萬和新電氣、正泰電器、匯川技術、立邦、東阿阿膠、亨通電力、云從技術等企業。

方志成
華為公司原能源產品線CTO、變革專家/21年華為工作經驗
/ 華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
華為無線產品線創始團隊成員，公司研發硬件質量體系創始人，能源產品線CTO、研發總裁，華為IPD變革后PDT組織結構重整工作負責人，PDT經理資源池工作創始人及第一期負責人；公司架構與設計體系核心團隊成員，公司IPD項目下的TR、重量級團隊、METRICS等三個子項目的中方項目經理；歷任RDT、TDT、SPDT負責人。退休后輔導了寧德時代CATL、寧德新能源ATL、廣汽研究院、恒逸石化、萬和新電氣、匯川技術、立邦、東阿阿膠、亨通電力、云從技術、天躍、百利、喜相逢等企業。

胡賽雄
華為公司原干部部長、《以奮斗者為本》核心編委/17年華為工作經驗
華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
華為公司前GTS干部部部長、華為高研班（全體高管培訓）設計者，華為內部教材《以奮斗者為本》的核心編委之一，由于對人力資源的深刻洞察與詼諧、系統的表達。先后負責集團核心干部管理、培養與發展、文化體系建設和企業大學管理工作，并擔任集團人力資源核心高管。胡老師全程參與了華為以奮斗者為本的人力資源體系構建。退休后輔導了寧德時代、雙胞胎集團、清華泰豪、揚子江藥業、先聲藥業、上汽集團、吉利汽車、宇通客車、金螳螂集團、力源集團、大華技術等主流企業。

劉文超
華為公司原大中華區副總裁/22年華為工作經驗
華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
先后擔任研發體系/財經與審計體系/銷售與服務體系人力資源部部長、歐洲片區VP、南部非洲片區VP及HRD、大中華區VP及HRD等關鍵崗位。參與華為全球化管理體系建設過程，親歷人力資源管理等公司級變革項目。

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