九問六西格瑪

　　六西格瑪（6σ或Six Sigma）最早作為一種突破性的質量管理戰略在八十年代末在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，三年后該公司的六西格瑪質量戰略取得了空前的成功：產品的不合格率從百萬分之6210件（大約四本格瑪），在此過程中節約成本超過20億美金。但真正把這一高度有效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化的是在杰克韋爾奇領導下的能用電氣公司。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰略，在公司全面推行六西格瑪的流程變革方法。而六西格瑪也逐漸從一種質量管理方法變成一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。

　　繼摩托羅拉、德儀、聯信霍尼維爾、通用電氣等先驅之后，幾乎所有的財富500強的制造型企業都陸續開始實施六西格瑪管理戰略。

　　時下，有越來越多的服務性企業，如美國最大的花旗銀行、全球最大的B2C網絡公司Ama-zon.com等也成功的采用六西格瑪戰略來提高服務質量、維護高的客房忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業務流程的質量管理方法，同時也是一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略。更有一些政府機構也開始采用六西格瑪的方法來改善政府服務。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪上下提高到了按近五西格瑪程度，而日本則已超過了5.5西格瑪的水平。西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。

　　2002年中國企業首次獲得SBTI全球成就獎，其六西格瑪設計項目的財務成效達到了400萬美元。

　　六西格瑪的鼻祖

　　Sigma Breakthrough Technology Incc.（SBTI）是美國領先的六西格瑪技術資源公司，SBTI創始人史蒂失金克拉夫（Stephen Zinkgraf）博士，于1988年加入摩托羅拉，作為SPC的規劃和執行，此后還先后擔任工程部總監、生產部總監和工廠質量部總監。正是在摩托托羅拉，他和其他同事一起進行經營改善和突破活動，并最終創立了六西格瑪管理法�！　〗�日，六西格瑪（Six Sigma）管理方略的創始人之一，被尊稱為“六西格瑪教父”的美國SBTI公司CEO史蒂夫金克拉夫博士先后任職于摩托羅拉、康柏電腦、霍尼維爾待公司，并于1997年創建SBTI，向全世界推行六西格瑪管理法。作為全球公認的六西格瑪技術領袖，史蒂夫金克拉夫博士從任職摩托羅拉開始就負責編寫六西格瑪訓練的所有教材，到目前為止，SBTI實施六西格瑪設計項目超過了120期，經評估證實，為企業節約成本達數十億美元。

　　一、能解決什么問題

　　六西格瑪專注過程問題。所謂過程問題，就是因為對流程控制不利，導致結果同樣不可控。同時，由于企業是復雜性，過程總是往往與資金問題和技術問題混雜在一起，成為多元性問題。與解決問題相比，對問題的預防更為重要，“忙碌的經理人也許并不是好的經理人”，把更多的資源投入到預防問題上，就會提高“一次做好”的幾率。與出廠合格率相比，過程合格率更為重要，因為它是累計的。

　　二、實施理念何在

　　六西格瑪致力于提供另外一種工作方式，沒有正確的方式，單純的資源與精力投入往往會事與愿違。首先，企業將量化其成功標準，沒有標準的成功是難判定的，同時這樣的標準將以客戶反應為核心；其次，企業比較并選擇達到這個標準的方式，并將它描述出來（這就是ISO過程）；隨后，企業觀察這上過程是否固定，并尋求將其固定的方式。

　　三、描述了什么

　　西格瑪反應了一個過程的分布狀態，西格瑪數值大，分布就寬，相反則窄，在客戶聲音（VOC）的上下限之間能夠放下多少個西格瑪數值，就是多少西格瑪流程，西格瑪水平代表了流程能力的高低。六西格瑪代表在百萬數據中，落在上下限之外的數據點是3.4個。從1986年開始，摩托羅拉用了4年時間，達到六西格瑪。此后，六西格瑪的統計學意義逐漸消淡，而統稱一套方法論。

　　四、是靜態的還是動態的

　　企業團隊的實施水平可能是靜態的，也就是說在一段時間內能維護某種水平，但客戶聲音在不斷變化，確切的說就是上下限不斷的收窄，這樣可能放進去的西格瑪是一個動態概念，是過程分布與客戶聲音的賽跑。

　　五、適合什么樣的企業
　　從六西格瑪的客戶名單上看，都是一些大型企業，因為困擾這些企業的重要問題是執行能力問題。

　　CEO希望有一套方法，讓所有的員工都可以掌握，解決不同領域的問題，同時在短期內冰形成回報……六西格瑪就是在大企業CEO們不斷的企業實踐中形成的。小企業無法全面實施六西格瑪，但可以遠期精華，形成適合企業特性的實施計劃。在大企業的某些部門，也可以引入六西格瑪。中國的很多全面實施六西格瑪的企業就是從局部項目實施開始的。

　　六、給企業帶來什么

　　切實的戰略目標與明確的財務指標、高層的號召力、科學統計與分析方法、持續的量化與檢驗、六西格瑪實施的人力資源框架、快速見效的項目實施。由于六西格瑪可以保證5－10倍的項目回報率，所以企業更把它看作一種投資而不是培訓費用。

　　七、與ISO、TOM標準的區別

　　六西格瑪與ISO（國際標準組織及系列標準體系）都是質量控制體系，但六西格瑪更強調質量改善，換言之。ISO對文檔化的要求并不能保證企業不生產不合格的產品，對于改善缺少具體方法。所以，六西格瑪可以在ISO的基礎上持續提高企業質量控制能力。同樣，六西格瑪也是在TOM（全面質量管理）的基礎上提升`企業的質量控制能力，是在TOM不能滿足企業需要的情況下發展出來的新方法論。所以，由于企業存在不斷增長的質量控制需求，所以在使用方法上也逐步遞進，六西格瑪是處于頂端的解決方案。

　　八、與BPR、ERP的區別

　　1990年誕生的BPR（業務流程重組）強調對企業流程進行根本性的重組，雖然很多實施BPR的企業都獲得了收益，但也正由于BPR對流程根本性重組這一特點，實施若干年之后，很多企業都面臨同樣巨大的失敗。此外，作為一種先進的思想，BPR還沒有得到理論化，所以在實踐中存在諸多問題，而六西格瑪恰恰可以在實踐中檢驗與豐富BPR的理論與工具。同樣在1990年出現的ERP（企業資源計劃）立足于控制企業的物流、信息與資金流，核心是提供了全面可靠的信息，這與特長在于測量、分析、改進的六西格瑪正相配合，所以實施ERP的企業再實施六西格瑪，可達到事半功倍的效果。

　　九、與“零缺陷”理論區別

　　零缺陷理論由美國管理大師克勞士比在上個世紀60年代提出并在日本制造業中得到發揚，雖然其對“質量”、“預防”以及“質量度量”等概念影響深遠，但它認為主要的因素在于人的主觀態度、且片面追求零缺陷，容易打擊企業士氣，也無法應對消費者偏好的變化，而六西格瑪認為，80%的缺陷來源于系統變異，控制變異才能消除缺陷，而人只是產生變異的一個因素。

　　六西格瑪

　　西格瑪（希臘字母σ）在統計學中常用來表達數據的離散程度，即標準差。六西格瑪首先是一個衡量業務流程能力的尺度。業務流程的西格瑪表示該流程的實際結果相對于期望、平均或所要求的結果的偏離程度。舉一個航空公司的例子，如果某一航班的預計到達時間是下午五點，由于各種原因，真正在五點準時到達的情況是極少的。假如我們允計在五點半之前到達都算準點到達，一年里該航班共運營了200次，顯然到達時間是個變量。如果其中的55次超過五點半到達，從質量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準點率達到六西格瑪，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年出現一次晚點到達的現象。對于制造性業務流程來說，這一定情況下六西格瑪意味著每一百萬次加工只有3.4個不良品。這個水平也叫做流程的長期的西格瑪值。

　　流程的長期西格瑪值與不良品率有如下關系：

　　不良品率合格率（%）西格瑪值

　　3.499.99666

　　23099.9775

　　620099.384

　　6680093.323

　　那么為什么要追求六西格瑪？從企業內部的效率與成本來看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工七在客戶現場維修、調換，這些都是企業的成本。美國的統計資料表明，一個2西格瑪的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10－15%！所以提高公司的綜合質量水平對于公司的盈利性有直接的好處。

　　當然，最為重要的是高質量、穩定的業務流程是提高客戶滿意度的根本要素。六西格瑪并不是不現實的標準。

　　從市場環境來看，世界經濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5西格瑪的公司是無法與一個六西格瑪的公司競爭的。