運用融資戰略實現全球化

    美國Fitness Holdings Worldwide在本土擁有430處經營場所，業務遍及11個國家。吸納風險投資公司McCown DeLeeuw & Co.的2,000萬美元初始資金后，公司從一家擁有31處俱樂部的加州本地公司，發展成為擁有270萬會員，年收入逾10億美元的健身行業的全球領導者。如此驕人的發展業績，要歸功于該公司國際市場開拓的專家－－－首席財務官Colin HeggIE。他曾任Burger King Corporation首席財務官兼高級副總裁。在加盟Burger King之前，他曾擔任Pearle Vision公司的首席財務官兼首席信息官，也是負責國際業務的高級副總裁。1991年從蘇格蘭調任美國之前，先后任職Unipart Group集團的財務管理人員，Grand Metropolitan Retailing Ltd.公司的財務主管。
　　下面的訪談中，HeggIE介紹了私營公司Fitness Holdings Worldwide如何應用國際化的發展和融資策略取得逾10億美元的驕人銷售業績的發展歷程。

　　您采取了何種發展策略使一家公司能夠不用上市融資，就從只擁有31處本地設施，發展到擁有430多個遍及世界的分支機構？

　　公司順利成長一定要對所處市場緊密關注并及時使用一種策略－－－通常稱作的"集群策略"（cluster strategy）。意思是你在特定地區內成為最大的公司，那么你就可以充分利用市場上的每一分錢。由于設施集中于一個地域內，這便于我們充分運營管理。公司就是這樣在全國范圍內發展起來的。

　　McCown DeLeeuw & Co.風險投資的注入，極大地推動了企業的發展，啟動了我們公司業務的國際拓展和開發。

　　開始時公司是靠內部現金流進行發展的。本來健身俱樂部的回報就特別高，而且私人投資公司McCown DeLeeuw & Co.的涉足給我們帶來了融資技巧，公司的發展速度猛增。目前他們對我們公司的投資有1.12億美元。

　　您怎樣說服投資人那樣大手筆投資，讓一家小規模的健身公司快速發展？

　　McCown DeLeeuw & Co.仔細研究過這個具有高增長潛力、倡導健康生活方式的行業。舉例說明，你會發現，健身俱樂部在過去10年每年實際增長4.7個百分點。而未來10年的預計年增長能近10個百分點。這種增長部分來自人口的增長。越來越多的人愿意永葆健康、延年益壽，而健身是達到這一目標最根本的途徑。

　　我們的回報率很高，屬于現金驅動型的公司。因為公司回報很高，你就可以負擔巨額的增量債務，并能按期還本付息。你不但可以依靠公司資產，還可大量利用借貸購買資產，進行發展。這就是公司所走的發展道路。

　　綜合考慮，我們對俱樂部的投資多半會在3年內回收。我們沒有存貨，沒有應收帳款，我們的會員要么按月付會費、要么年結。償還債務的本息后，公司收入約1億美元。我們用這筆資金投資、收購俱樂部或改建原有俱樂部，或者投資到信息技術中去。然后我們考慮開拓新領域，建立俱樂部基地－－－從計劃草圖到建成一座新健身俱樂部。

　　如果這是一個高利潤行業，為什么行業內象你們這樣規模的企業為數不多呢？
美國國內，只有一家和我們規模相當的公司，就是Bally。但放眼到國際層面，就有很多，尤其是英國上市交易的幾家。在亞洲尤其是日本，也有好幾家大公司。同樣，它們在日本股市公開上市交易。

　　在美國沒有那么多大規模健身企業是有其原因的。如果你開了間健身俱樂部或者分頭開了兩三家相互獨立的俱樂部，你會賺很多的錢。伴隨成長，你會開始同風險投資家和銀行分享財富共擔風險。同時，他們會給你套上各種約束的條條框框，對你施加影響。經營上了臺階，發展規模越大，就越需要專業管理知識。但很多人不愿意走這條發展路子。例如，德國有6,000家健身俱樂部，但擁有20處場地的俱樂部卻屈指可數。

　　您是否考慮過特許經營？很多著名品牌就是以此開拓市場和進行全球化的？

　　我們并不排斥特許經營策略，但是通過直接擁有俱樂部獲得的收益，要遠好過特許經營。第二點就是特許經營本身。我在這方面有第一手的工作經驗，我曾在一家業務92%都是特許經營的公司工作過。采取這種策略，你必須有十分強的控制力和品牌約定，以保證你的標準不會因特許經營而下降，從而維護品牌在消費者心目中的地位。

　　我們對特許經營的觀點是，隨著公司在國際上的發展，這項策略一定會有用武之地。但一定要保證核心明確、管理有方，并能保證品牌質量和完整性。

　　和Burger King所在快餐業相比，在健身行業樹立品牌會遇到怎樣的難題？除去產品和服務方面，兩者間還有什么明顯的區別嗎？

　　兩者最大的區別在于，快餐業的行業品牌十分常見，而且成熟。我們相信，健身業所處的品牌環境同其它行業無異－－－擁有自己的品牌，肯定會帶來直接和間接收益。發展到最后，你應該熟練運用品牌策略，讓顧客得到他們所需所想。品牌會使你比那些僅做批發業務的公司更具市場控制力。

　　問題是健身業無論在美國國內，還是在世界上，擁有眾多會員、雄厚資金并能有所作為的品牌商家太少。很多地方的困難更多。不象那些已具備相當規模企業的地區，你只需收購當地企業，構建基地，并引入自己的運營規范和營銷技巧，就能迅速拓展規模。

　　某些情況下，我們發現可以利用當地3-4家俱樂部最大程度地構建自己的基地。于是，我們就這樣去做了。比如，在德國的科隆，我們完成了兩項小型收購。借此我們開始了全新概念的24小時俱樂部。

　　說到底，在現金層面上市場是否對您有吸引力？您是怎樣吸引投資的？
我們是從戰略高度出發，而非從戰術角度考慮投資的。也就是說，我們更關注投資的中長期效益。我們關注那些能使股東利益最大化的國家。

　　從這個論點出發，我們已經進入或將要涉足的國家，是能夠創造巨額股東價值的地區。我們極度關注公司的發展，將已經進入的市場拓展到極至，以求獲得超額利潤，然后再進軍下一個市場。我們關心的焦點－－－我們的主要市場－－－仍然是美國。這里依然存在著大量的商機。

　　我們已經登陸發展強勁的德國市場。在亞洲，我們已經打入新加坡和香港，同時十分關注象臺灣、韓國這樣擁有大量人口、回報豐厚的市場。

　　如果Fitness Holdings上市，類似的并購戰略是否仍適用公司未來發展？

　　我們更愿意打造全新理念的俱樂部，而不是收購。當然，我們會從戰略角度考慮收購，但是我們更樂意和當地的主要商家建立戰略合作關系，補充、改善它們的運營。事實上，我們和歐洲主要的零售超市連鎖店之間的合作正好證明了這一點。

　　Burger King的前任首席財務官的經驗，對您現在的工作有何借鑒？您如何看待兩個行業發展戰略的根本不同？

　　憑借以前在國際品牌公司取得的經驗，加之Burger King的國際聲譽和跨國經營經驗，我們將更容易在世界范圍內推廣24Hour Fitness這個品牌。

　　兩個行業最大的區別之一：健身業是個高速發展的行業，而我以前從事的行業則是少有發展。你可以充分發揮實力拓展市場，而不用擔心和競爭對手周旋。Burger King和24 Hour Fitness都屬零售服務。它們的成功都來自顧客或會員對服務體驗預期的滿足。從這點來看，兩者還是很相似的。

　　兩個行業中傳遞服務的方式和消費者關心的焦點明顯不同。但兩者本質一致，都是圍繞經營場所問題展開的。無論你經營什么，經營場所對于零售業都是至關重要的，都得有特別優秀的客戶服務，落實到質量、熱情和員工的積極性上。還有，就是都要開拓品牌知名度。樹立品牌對于24 Hour Fitness是一項潛在的資產。

　　您是否有全球品牌經營的長期戰略？

　　是的，我們發現越來越多的會員在使用互聯網。所以我們開始嘗試和電子商務企業建立關系，試圖在未來健身行業的電子商務領域中占據主導地位。

　　比如，我們正在試用一套網上健康跟蹤系統。人們輸入自己的健身目標和其它健康信息，系統將生成一套幫助他們達到目的的健身計劃，他們可以將這項計劃帶到我們的俱樂部，接受現場的個人訓練輔導和健康營養咨詢。