飛機制造業(yè)供應商管理新模式

　　一、風險共擔/利益共享模式介紹 ,二、產(chǎn)生這種合作模式的原因 ,三、思考：這種模式能給中國航空帶來什么

　　正略鈞策管理咨詢顧問 何佳佳

　　一、風險共擔/利益共享模式介紹

　　風險共擔/利益共享的全球合作模式是目前飛機制造業(yè)最新的研制模式，在這種模式下供應商既要承擔風險，也將分享利潤；而項目的發(fā)起者則拋棄了傳統(tǒng)的飛機制造商的角色，變成“大規(guī)模供應鏈集成商”，將一個全球分散的設計和制造商團隊整合成一個高度復雜和組織嚴密的系統(tǒng)。這種模式的產(chǎn)生是為了更好地適應民機制造業(yè)投入大、周期長、資金密集等高風險的特征應運而生的。這種新的國際合作模式在國際航空工業(yè)界已廣泛采用，波音、空客、龐巴迪等國際知名飛機制造商的一些大型的飛機項目都采用過這個模式。波音制造的“夢幻”787飛機，啟用風險共擔/利益共享的全球合作模式，有來自6個國家的100多家供應商參與。

　　采取風險合作伙伴模式的合作級別比轉(zhuǎn)包生產(chǎn)更高。轉(zhuǎn)包主要是由飛機制造商將部分部件以一定價格外包給具體的生產(chǎn)商，而風險合作伙伴則不僅僅是負責生產(chǎn)部件，而是從一開始就參與項目的投資，承擔一定份額的風險，并按照一定比例獲得利潤。

　　盡管這種模式在國際上已經(jīng)十分流行，在在國內(nèi)ARJ21項目是我國第一次采用全球供應商“風險與利益共擔”模式運作的民機項目。支線飛機項目吸納了多家國際著名航空制造商參與其中，它們以不同的形式參與到飛機的設計中，與zhsf共同對飛機系統(tǒng)進行聯(lián)合定義，分別對所負責的部件或分系統(tǒng)進行設計與制造。

　　這種風險共擔/利益共享的供應商管理模式的特點有：

　　1、研發(fā)成本和項目風險同時降低。發(fā)動機、主要的機載設備面向國際招標采購，在飛機研制階段，這些供應商提供的成品是不立即收取費用的，等到飛機賣出去了再回收這部分費用。因此

　　在采購項目的研發(fā)費用和風險已經(jīng)被分解到各個供應商那里。由于世界支線飛機核心部件系統(tǒng)已經(jīng)有成熟的技術，因此有足夠的空間挑選最新的技術和設備供應商，從而避免從零開始的高昂原創(chuàng)研發(fā)成本。

　　2、除了資金風險的共同承擔外，合作伙伴還將共擔技術風險。也就是共同定義與世界標準兼容的中國自己的飛機制造技術標準及提供完整的航空電子解決方案，他們將會幫助制造商將內(nèi)部風險降到最低。

　　二、產(chǎn)生這種合作模式的原因

　　1、一段時間以來，飛機制造行業(yè)壓力越來越大。遍布全球的航空公司們不僅要質(zhì)量好、易維修的飛機，而且需求多變，要求交付的時間也非常緊，留給飛機制造商開發(fā)新機型的周期一減再減。靠一家飛機制造商完全獨立的運作，只怕飛機開發(fā)出來市場的需求已經(jīng)大大變更，而采用這種合作模式可以使開發(fā)新機型的周期大大壓縮，做到快速響應。

　　2、高額的研發(fā)成本的投入使得飛機制造商承擔越來越大的風險，飛機制造的時間周期長、造價高，不僅在研制階段對現(xiàn)金流的要求非常高，而且如果一個項目失敗，將有可能導致整個公司的危機。因此風險共擔和轉(zhuǎn)移的需求越來越高。這種合作模式正好順應了承擔風險的要求。

　　3、飛機的核心部件系統(tǒng)的成熟的技術分散在世界各國的供應商手中，因此將這些技術力量聯(lián)合起來，有利于更好地利用制造一種滿足客戶需求的飛機所需要的先進技術。并且使得飛機制造商有足夠的空間挑選最新的技術和設備供應商，而避免從零開始的高昂原創(chuàng)研發(fā)成本。

　　從資源觀的角度來看，企業(yè)是資源的集合，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)可用的內(nèi)外部資源，每個企業(yè)都是由獨特的資源和能力組合而成，而這種資源和能力總是有限的。因此，企業(yè)要構建自己的競爭優(yōu)勢，就必須集中自己的優(yōu)勢資源于擅長的環(huán)節(jié)。而與資源基礎觀相類似的，動態(tài)能力觀把競爭優(yōu)勢的來源歸結(jié)到企業(yè)的核心能力上，認為企業(yè)必須集中資源構建自己的核心能力，而資源的有限性決定了企業(yè)只能將資源投放到其核心能力的構建上，這也在很大程度上推進了這種合作模式的產(chǎn)生，這種合作模式可以把不同企業(yè)的資源和能力集中，各展所長，共擔風險，共享利益。

　　三、思考：這種模式能給中國航空帶來什么

　　將飛機的設計、系統(tǒng)的定義以及部件的制造統(tǒng)統(tǒng)交給國外供應商，并且使國外供應商承擔一部分風險，固然可以減少項目的時間，壓縮項目的成本和風險。波音和空客在選擇這種模式的時候，只是把生產(chǎn)和制造以及一小部分的設計環(huán)節(jié)交給供應商，而非關鍵的與核心的研發(fā)和設計環(huán)節(jié)，抓住了這些關鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整個供應鏈。這樣其在減少項目時間，壓縮項目的成本和風險的同時還可以把對項目的控制權牢牢地握在手里。但是對中國的飛機制造商來說，把飛機制造業(yè)的核心競爭力研發(fā)和設計在很大程度上交給國外供應商，無疑是喪失主動權的。這樣即使支線飛機項目商業(yè)成功，獲得利潤，中國飛機制造商仍然不能擁有核心的研發(fā)和設計技能等核心競爭力，在飛機制造產(chǎn)業(yè)想要長久地發(fā)展下去仍然是困難重重。當然，這樣的選擇也是基于中國民機制造產(chǎn)業(yè)的空白之上的，是不得已而為之。借這個項目乃至以后的大飛機項目逐漸從國外供應商那里學習和積累技術知識，打造自己的核心競爭力才能為中國民機制造產(chǎn)業(yè)的未來打好基礎。