熱門點擊：七個問題破解平衡計分卡層層迷霧
出的四個方面也是一般的解決思路。所以在實際應用中，管理者必須結合企業自身的情況，適當的加以變通。利潤策略、客戶策略、內部行為策略、學習策略并不一定體現在所有企業上，也并不是所有企業都只有這四個方面。比如說我在另一篇“由平衡計分卡看中國煙草未來”的文章中就強調，煙草業除了以上四個方面外，還要加強品牌建設；類似的，金融企業要加強風險監控，石油行業要加入“應對外部局勢變化”等等。所以在實際中，也許是三個方面，也許是五個方面或者更多，也許還是四個方面但內容發生替換。照搬前人的思想，往往只會成為自己前進的障礙。
為什么叫“平衡”計分卡？
平衡計分卡的“平衡”體現在幾個方面：短期與長期的平衡：企業的目標是獲取最大利潤；企業的建設要獲得持續的收入而不是某一次的“中大獎”。BSC正是以戰略的眼光，合理的調節企業長期行為與短期行為的關系，從而實現企業的可持續性發展。在平衡計分卡的四部分中，有的指標是超前的，而有的指標是滯后的。
財務與非財務的平衡：盡管利潤是企業的最終目標，但財務指標卻與客戶、內部流程、學習與創新等非財務指標密不可分。只有兩方面都得到改善，企業的戰略才能得到實施。
指標間的平衡：在指標設置的權重上，四個指標應該一視同仁，而沒有偏向。在這方面，跟我們以前慣用的“短板管理”有很大差異。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以傾向性很強；而BSC是長期的戰略評估，所以必須要協調發展。四個方面構成一個整體的循環，如果在某一方面有所偏廢，那么即使其它三方面做的非常好，企業最后必然還是失敗的。因為它的循環發生了斷裂，到后期必然成為企業的“短板”，限制企業的發展。
平衡計分卡為什么不適用于部門和個人？
在很多企業的實際應用中，問題往往出現在這里：平衡計分卡是基于公司角度的管理評估工具，并不適用于部門和個人。比如說人力資源部，它的財務指標是什么？客戶指標又是什么？財務部呢，它的客戶指標又是什么？現實中很難找到與之相對應的要素。就像我上面所分析的，平衡計分卡四部分的產生，是由利潤是企業的最終目標而引發，逆推實現這個目標所需要的各個要素。而企業的目標與部門的目標在方向上是一致，但在操作上往往是有區別的。二者的使命與作用不同，再照搬這四方面就必然會出問題。比如人力資源部和財務部，他們的直接目標就不是利潤；但業務部門是一致的，比如說銷售部。所以在部門角度，必然要加以調整，它的四方面應該是：部門的戰略作用——部門職責——內部流程——學習與創新。而個人的計分卡，也應該因循這個思路加以調整。
關鍵業績指標（KPI）同樣是基于戰略的，它的根本出發點也應該是企業戰略，是在公司高層領導對企業戰略達成共識之后，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析來分解成關鍵成功因素（KSC），再分解為關鍵業績指標（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的�？梢哉fKPI指標體系能夠良好的突出公司發展的要點，并且實施成果導向的考核。但是在部門之間
文章熱詞： 績效管理
作者：佚名；資料來源：點亮網；發布用戶：chenz；發布時間：2008-3-18；
