科技研發人員薪酬管理方法

　　一個科技型企業的核心競爭優勢往往是由科技人員的創造力和工作熱情來決定的。對于這樣的企業而言，如何調動科技人員的工作積極性、發揮他們的創造力、保持他們良好穩定的工作心態，是管理層必須妥善面對的問題。

　　曾經有一家大型管理咨詢公司面向中國一百多家知名企業的老總展開了一次問卷調查，問卷中羅列了10個企業管理中最經常遇到的難題，請企業老總們給這10個難題按照實際工作中解決的難易程度排個隊。最后調查統計的結果是：企業中最困難的工作是績效考核問題;第二是如何留住人才的問題;第三是如何建立合理的薪酬體系問題。這項調查工作的結果可以從一個側面表明：中國大部分企業家在工作中感覺最困難的三項工作全部都是人力資源的問題。

　　人才是一個企業擁有的最寶貴資源，如果管理層不能妥善地建立相對科學的薪酬和績效管理體系，那么留住人才并良好地發揮他們的創造力，就只能是企業一個難圓的夢。是不是只要有錢就可以留住人才?是不是高管層憑借個人魅力就可以留住人才?事實證明以上這些因素都是需要的，但是都不可能長期發揮效用。

　　企業留住人才需要資金的支持，但絕對不是只要給員工發錢就可以獲得員工的滿意度和忠誠度。科技人員除了需要通過打工賺錢之外，更需要一種在團隊中的被認可感和公平感，需要一種可以通過不懈努力獲得職業生涯發展的預期。如果一個企業管理層僅僅能夠做到拿出錢來拍拍腦袋給大家分，而不是利用一套統一且不斷完善的管理體系對工作績效進行衡量，然后根據考核的結果進行分配，那么發錢的結果很可能不是獲得員工的滿意和忠誠，而是帶來更多的內部矛盾，造成企業中員工的人心更加離散。

　　企業中科技研發人員的薪酬結構可以采用“薪酬=底薪+項目提成”的簡單模式。但是由于產品研發工作本身的復雜性和長期性，造成了績效管理控制程序注定是繁瑣的，否則企業根本無法全面保障在項目研發過程中對各項質量標準和時間要求的控制。

　　具體管理控制的程序如下：

　　一、確定項目完成后研發小組的提成比例

　　每個研發小組按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的項目提成。每個項目的提成比例由管理部門參照統一標準擬訂，呈報高管層批準。

　　從外部獲得的項目經費總體是按照“研發費用+企業收入+研發小組提成(包括獎金+稅金)”這三部分進行分配的。研發小組提成雖然總體顯示為一個總數，但并不是等待項目最后通過驗收時一次性提取，而是結合《項目研發責任書》中計劃結點的考核情況分段進行支付。

　　提成金的數額必須對研發人員形成足夠的吸引力，更何況要想得到這筆獎金還必須通過重重考核。如果讓研發人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序設計都沒有了存在的基礎。

　　二、明確項目質量要求和研發費用額度上限

　　企業必須促使技術人員對項目研發費用、產品加工工藝、質量性能要求、交付期等環節中承擔相關責任，管理部門在項目立項后，需要對研發費用、工藝要求、質量性能標準、計劃結點日期等方面提出詳細的要求，并明確質量達標的考核辦法以及負責各項考核的人員或部門。

　　項目完成后如果研發費用沒有用完，企業可以設定統一的獎勵標準，例如拿出被節約費用的50%或者30%對研發小組進行額外獎勵。引導技術人員在實踐工作中向節約成本的方向努力。

　　三、分段考核、分段獎勵

　　管理部門需要將項目按照計劃結點分成階段進行管理，每一個階段終止都有相應的質量標準對完成情況進行考核;另外，還要將提成金按照項目劃分的結點實行分段分配。例如：某項目被劃分為5個結點進行考核，但是提成金并不是按照每份20%進行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的結點提成比例較多，難度小的提成比例較少;項目前期的提成比例較少，后期的提成比例較多。”

　　提成金分段支付的理由：其一，攻克一個階段性目標進行一次獎勵，比較有利于充分發揮激勵機制的效用;其二，在項目整體完成之前，財務部僅兌現計劃結點獎勵金額的50%，另外50%存留在本項目帳戶上，每年年底再統一結算。如果項目到年底沒有全部完成，財務部則需要根據剩余項目金額多少，為明年預留出一定比例的風險抵押金。這種做法一方面使技術人員得到了可見的物質獎勵，另外用他們本來已經到手的物質獎勵中的50%作為風險抵押金，引導他們努力完成所有的階段性目標。

　　四、設定新產品定型后的生產成本設計目標

　　產品80%的生產成本在設計階段就被鎖定了。為了保證企業研發的新產品不僅在技術上是先進的，而且在經濟上也是合理的，管理部門在項目立項之時，需要根據預期的產品市場售價減去目標利潤、稅金以及設計人員不可控的成本，求得定型產品的生產成本設計目標。關于定型后的產品是否達到成本設計目標則由財務部負責核定。

　　在大多數企業目前的管理狀況下，財務部只能按照料、工、費等幾項硬指標進行核算。另外，期間費用等指標是隨著企業管理水平而不斷變化的，這些指標不應該由我們的研發人員在產品設計階段負責。因此，定型產品的成本設計目標不必按照全面產品成本進行考核。涵蓋幾項重要的生產指標就可以了。

　　如果項目完成之后產品的加工成本低于設計目標，企業將按照成本下降的百分比對研發小組進行額外獎勵，鼓勵技術人員挖掘更多產品價值;如果定型產品的成本高于設計目標，管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬于研發小組工作草率，管理部門將責令其改進，并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法避免的原因，管理部門應簽字認可。

　　五、項目對內招標

　　當以上前期各項準備工作完成之后，每個項目的責任、利益、考核辦法等都已經非常明確。此時，管理部門可以將各個項目拿出來對內進行招標。愿意成為項目負責人的技術人員需要申報自己可以組成的研發小組主要成員名單。管理部門負責根據項目需要在競標人中擇優選定項目責任人;項目小組的參與人員由項目負責人進行自愿組合，

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