執行力是企業發展中的利器

    簡介：執行力是指組織實現目標的能力，是以結果為導向的管理實踐活動，它是組織中戰略流程、人員流程、運營流程的完美結合。以前有很多企業較少關注此方面的問題，所以造成了今天執行力成為了企業管理中的黑洞，它消耗了企業的大量資源和時間，增加了不穩定的因素和矛盾，不僅使得目標無法實現，還危及到了組織的興衰存亡。 　　在相當多的企業里，有各種各樣的相當完善的規章制度，但主管人員還是在整天抱怨說：“開展工作舉步為艱，命令得不到充分的執行，好的創意和方法無法開展和實施!”有的企業不缺乏有遠見的組織目標和周密的計劃，但是卻因為種種這樣或那樣的原因而無法實現，我們一次次反思這是為什么?我認為執行力是最大的問題。
　　執行力是指組織實現目標的能力，是以結果為導向的管理實踐活動，它是組織中戰略流程、人員流程、運營流程的完美結合。以前有很多企業較少關注此方面的問題，所以造成了今天執行力成為了企業管理中的黑洞，它消耗了企業的大量資源和時間，增加了不穩定的因素和矛盾，不僅使得目標無法實現，還危及到了組織的興衰存亡。所以總裁學習網管理學家認為：在新經濟時代，企業面臨的最大的問題就是執行力的問題!但是有效的執行力是受到很多方面因素影響的：

　　一、企業文化。企業在全球化競爭的時代里，能否達到存活下來進而實現可持續發展的目的，關鍵取決于它是不是個學習型的組織，即它能不能迅速感知外界條件的變化，并迅速的改變自己以適應這種變化，這其中，執行力的作用至關重要，也許企業有良好的戰略目標，并善于將目標進行分解，但能否被迅速的執行下去，成為自覺的管理行為和習慣呢?今后企業的競爭在某種意義上可以說是執行力的競爭。而執行力的有效性是需要有良好的執行力文化做支持的，談到這里，我不得不說說美國的兩家企業，沃爾瑪和凱瑪特，他們有很多相似的地方，同屬于零售業，有相似的組織目標，但是結果如何呢?沃爾瑪2003年度全球500強排名第一，凱瑪特卻受到破產保護，這是為什么?答案是：沃爾瑪有非常強有力的執行力文化，他們購買商業衛星，保證全球銷售店的信息高速流通，他們有著名的：“日落原則”、“三米微笑原則”等等，這一切保證了執行力環境的最優化!

　　二、核心競爭力。企業有了強大的執行力文化也就明確了其核心競爭力，即它自身區別于其他組織的不可被效仿的關鍵成功因素，明確了實現組織目標的人、財、物、信息等資源的投入和運營方式、方法。企業核心競爭力的實質就是領導力、執行力、競爭力的完美組合，領導力是組織成功的先決條件，它需要組織擁有第五級的領導者：即將個人的謙遜品質和職業化的堅定意志相結合，建立持續的卓越業績的人，一個卓越的經理人的胸懷是他或她領導的組織的執行力的上限。(正所謂：Leaders are people who do the right thing.)競爭力是組織成功的堅實基礎，現在的商業競爭局面是沒有人遇到過的，只有培養和打造自己的獨特的競爭力，才能實現企業的持續發展，如海爾優質的售后服務，SONY公司的技術領先，三星電子的科技以人為本等等。而執行力是組織成功的必要保證和重要手段。

　　三、執行力所處的環境。這里的環境不能泛泛的理解為組織所處的外部環境，如國家的政策、法律法規、行業的慣例等，也不能淺顯的理解為企業的內部環境，如組織的大小、人員的多少、組織結構如何等，誠然以上提及的內、外部環境對執行力的有效性確有一定的影響，有時在某些方面甚至左右著企業的執行力的大小。但是，更重要的還是領導者和組織成員的思想環境，即他們對于執行力的重視程度如何?組織領導者是否真正意識到了執行力在實現戰略目標上的主導作用。組織成員對于執行力的正確理解和關注程度。每個人、每個管理者都會有一種固有的思維模式，并已經形成了行為和習慣，就向蠶作繭自縛一樣，這種思想是在創業初期即已形成的一種價值觀，認識到這層繭并沖破它是非常困難和痛苦的，這就是為什么我們總在抱怨，在企業變革時期，每當企業推出一次重要的改革舉措的時候，創業之初的“主力軍”卻成為了改革的“阻力軍”的根本原因，在這樣組織變革或者說利益再分配的過程中，執行力與組織各層次管理人員的思想環境聯系的最為密切，他們之間的矛盾也最為突出。

　　四、執行的團隊。各級主管人員的素質和技能也是影響執行力的重要因素，主管是企業中最大的執行者，主管自身能力的強弱、高低，直接影響了組織決策的運行。然而在現實情況下，各級主管往往在執行過程中犯各種看似很小的錯誤和過失，可能當時無法被覺察或雖然覺察到了但沒有看到它的危害性，經過一段時間后，危害性才逐步顯現出來，就象池塘荷葉瘋長一樣，當領導者意識到時，卻為時已晚。(正所謂：Managers are people who do things right)比如主管在接受上級任務時，可能授權本身就不明確，而自身在不清楚目標的情況下就分派下屬去執行，或者在日常工作中事前無計劃，執行過程中無檢查、監督，事后沒有考核，整個過程沒有形成閉環控制體系，或者錯誤的理解了領導者的意圖，丟了西瓜撿芝麻，本末倒置，對工作不分輕重緩急，或根本沒有先后次序要重要程度的區分等等，以下是主管在執行過程中幾種行為傾向：
　　1、 主次顛倒執行：對上級下達的指令抓不住重點
　　2、 救火式的執行
　　3、 目標不清楚、無計劃執行
　　4、 虎頭蛇尾執行
　　5、 依賴上級執行、或替部下執行
　　6、 缺乏主管能動性執行或不能創新執行，喜歡按部就班或者因循守舊
　　7、 不能追求卓越執行，滿足現狀
　　8、 信息不暢、數據不明執行
　　9、 推卸責任執行
　　10、粗放性執行，流程沒有細化
　　由此可以看出，主管人員能力培養在組織運行中的地位，以及他們對于執行力影響的能動作用。