執(zhí)行力是企業(yè)發(fā)展中的利器

    簡介：執(zhí)行力是指組織實現(xiàn)目標(biāo)的能力，是以結(jié)果為導(dǎo)向的管理實踐活動，它是組織中戰(zhàn)略流程、人員流程、運(yùn)營流程的完美結(jié)合。以前有很多企業(yè)較少關(guān)注此方面的問題，所以造成了今天執(zhí)行力成為了企業(yè)管理中的黑洞，它消耗了企業(yè)的大量資源和時間，增加了不穩(wěn)定的因素和矛盾，不僅使得目標(biāo)無法實現(xiàn)，還危及到了組織的興衰存亡。 　　在相當(dāng)多的企業(yè)里，有各種各樣的相當(dāng)完善的規(guī)章制度，但主管人員還是在整天抱怨說：“開展工作舉步為艱，命令得不到充分的執(zhí)行，好的創(chuàng)意和方法無法開展和實施!”有的企業(yè)不缺乏有遠(yuǎn)見的組織目標(biāo)和周密的計劃，但是卻因為種種這樣或那樣的原因而無法實現(xiàn)，我們一次次反思這是為什么?我認(rèn)為執(zhí)行力是最大的問題。
　　執(zhí)行力是指組織實現(xiàn)目標(biāo)的能力，是以結(jié)果為導(dǎo)向的管理實踐活動，它是組織中戰(zhàn)略流程、人員流程、運(yùn)營流程的完美結(jié)合。以前有很多企業(yè)較少關(guān)注此方面的問題，所以造成了今天執(zhí)行力成為了企業(yè)管理中的黑洞，它消耗了企業(yè)的大量資源和時間，增加了不穩(wěn)定的因素和矛盾，不僅使得目標(biāo)無法實現(xiàn)，還危及到了組織的興衰存亡。所以總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)管理學(xué)家認(rèn)為：在新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)面臨的最大的問題就是執(zhí)行力的問題!但是有效的執(zhí)行力是受到很多方面因素影響的：

　　一、企業(yè)文化。企業(yè)在全球化競爭的時代里，能否達(dá)到存活下來進(jìn)而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的，關(guān)鍵取決于它是不是個學(xué)習(xí)型的組織，即它能不能迅速感知外界條件的變化，并迅速的改變自己以適應(yīng)這種變化，這其中，執(zhí)行力的作用至關(guān)重要，也許企業(yè)有良好的戰(zhàn)略目標(biāo)，并善于將目標(biāo)進(jìn)行分解，但能否被迅速的執(zhí)行下去，成為自覺的管理行為和習(xí)慣呢?今后企業(yè)的競爭在某種意義上可以說是執(zhí)行力的競爭。而執(zhí)行力的有效性是需要有良好的執(zhí)行力文化做支持的，談到這里，我不得不說說美國的兩家企業(yè)，沃爾瑪和凱瑪特，他們有很多相似的地方，同屬于零售業(yè)，有相似的組織目標(biāo)，但是結(jié)果如何呢?沃爾瑪2003年度全球500強(qiáng)排名第一，凱瑪特卻受到破產(chǎn)保護(hù)，這是為什么?答案是：沃爾瑪有非常強(qiáng)有力的執(zhí)行力文化，他們購買商業(yè)衛(wèi)星，保證全球銷售店的信息高速流通，他們有著名的：“日落原則”、“三米微笑原則”等等，這一切保證了執(zhí)行力環(huán)境的最優(yōu)化!

　　二、核心競爭力。企業(yè)有了強(qiáng)大的執(zhí)行力文化也就明確了其核心競爭力，即它自身區(qū)別于其他組織的不可被效仿的關(guān)鍵成功因素，明確了實現(xiàn)組織目標(biāo)的人、財、物、信息等資源的投入和運(yùn)營方式、方法。企業(yè)核心競爭力的實質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、競爭力的完美組合，領(lǐng)導(dǎo)力是組織成功的先決條件，它需要組織擁有第五級的領(lǐng)導(dǎo)者：即將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績的人，一個卓越的經(jīng)理人的胸懷是他或她領(lǐng)導(dǎo)的組織的執(zhí)行力的上限。(正所謂：Leaders are people who do the right thing.)競爭力是組織成功的堅實基礎(chǔ)，現(xiàn)在的商業(yè)競爭局面是沒有人遇到過的，只有培養(yǎng)和打造自己的獨(dú)特的競爭力，才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，如海爾優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，SONY公司的技術(shù)領(lǐng)先，三星電子的科技以人為本等等。而執(zhí)行力是組織成功的必要保證和重要手段。

　　三、執(zhí)行力所處的環(huán)境。這里的環(huán)境不能泛泛的理解為組織所處的外部環(huán)境，如國家的政策、法律法規(guī)、行業(yè)的慣例等，也不能淺顯的理解為企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，如組織的大小、人員的多少、組織結(jié)構(gòu)如何等，誠然以上提及的內(nèi)、外部環(huán)境對執(zhí)行力的有效性確有一定的影響，有時在某些方面甚至左右著企業(yè)的執(zhí)行力的大小。但是，更重要的還是領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員的思想環(huán)境，即他們對于執(zhí)行力的重視程度如何?組織領(lǐng)導(dǎo)者是否真正意識到了執(zhí)行力在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)上的主導(dǎo)作用。組織成員對于執(zhí)行力的正確理解和關(guān)注程度。每個人、每個管理者都會有一種固有的思維模式，并已經(jīng)形成了行為和習(xí)慣，就向蠶作繭自縛一樣，這種思想是在創(chuàng)業(yè)初期即已形成的一種價值觀，認(rèn)識到這層繭并沖破它是非常困難和痛苦的，這就是為什么我們總在抱怨，在企業(yè)變革時期，每當(dāng)企業(yè)推出一次重要的改革舉措的時候，創(chuàng)業(yè)之初的“主力軍”卻成為了改革的“阻力軍”的根本原因，在這樣組織變革或者說利益再分配的過程中，執(zhí)行力與組織各層次管理人員的思想環(huán)境聯(lián)系的最為密切，他們之間的矛盾也最為突出。

　　四、執(zhí)行的團(tuán)隊。各級主管人員的素質(zhì)和技能也是影響執(zhí)行力的重要因素，主管是企業(yè)中最大的執(zhí)行者，主管自身能力的強(qiáng)弱、高低，直接影響了組織決策的運(yùn)行。然而在現(xiàn)實情況下，各級主管往往在執(zhí)行過程中犯各種看似很小的錯誤和過失，可能當(dāng)時無法被覺察或雖然覺察到了但沒有看到它的危害性，經(jīng)過一段時間后，危害性才逐步顯現(xiàn)出來，就象池塘荷葉瘋長一樣，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者意識到時，卻為時已晚。(正所謂：Managers are people who do things right)比如主管在接受上級任務(wù)時，可能授權(quán)本身就不明確，而自身在不清楚目標(biāo)的情況下就分派下屬去執(zhí)行，或者在日常工作中事前無計劃，執(zhí)行過程中無檢查、監(jiān)督，事后沒有考核，整個過程沒有形成閉環(huán)控制體系，或者錯誤的理解了領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，丟了西瓜撿芝麻，本末倒置，對工作不分輕重緩急，或根本沒有先后次序要重要程度的區(qū)分等等，以下是主管在執(zhí)行過程中幾種行為傾向：
　　1、 主次顛倒執(zhí)行：對上級下達(dá)的指令抓不住重點(diǎn)
　　2、 救火式的執(zhí)行
　　3、 目標(biāo)不清楚、無計劃執(zhí)行
　　4、 虎頭蛇尾執(zhí)行
　　5、 依賴上級執(zhí)行、或替部下執(zhí)行
　　6、 缺乏主管能動性執(zhí)行或不能創(chuàng)新執(zhí)行，喜歡按部就班或者因循守舊
　　7、 不能追求卓越執(zhí)行，滿足現(xiàn)狀
　　8、 信息不暢、數(shù)據(jù)不明執(zhí)行
　　9、 推卸責(zé)任執(zhí)行
　　10、粗放性執(zhí)行，流程沒有細(xì)化
　　由此可以看出，主管人員能力培養(yǎng)在組織運(yùn)行中的地位，以及他們對于執(zhí)行力影響的能動作用。