王石的毅力代表著企業家精神

　　王石“M”形人生包括三個低點兩個高點
 
　　未來很不確定，那么關于未來能夠講些什么呢？有一點是可以講的，即今天的中國其實是1980年代時期中國的未來。1980年代時沒有人能想到今天的中國社會是這樣的。在這中間到底是什么力量，使1980年代的中國走到了今天的樣子？這是剛才王石先生發言中很重要的一個線索。
 
　　王石先生講的第一點就是“高”。第一點就談到登頂，同學們可能會覺得很難：那么高的點，要一下子登頂，怎么登？我想告訴各位，剛才王石先生提及的“M”形人生，其實包括三個低點和兩個高點。M的第一個點是低的，要爬上去才是高點。王石是從高點講，但我們要從低點學。
 
　　王石1968年當兵，比那個年代大多數下鄉的人要略微好一點，但現實并不如愿，因為他有一些科技能力，想當無線兵，但部隊分配他開汽車，做駕駛員。他的夢想是做巴頓將軍，但在部隊最大也就是做到班長。部隊復員，回到鐵道部門分配工作，他挑的工作是鍋爐工，因為那時候鍋爐工的口糧標準高一點。
 
　　那時候出現了一個工農兵上大學的機會。文化大革命期間所有大學停課，但后來恢復了一些理工科大學的課。王石趕上了這個機會，上了工農兵大學，低點開始有點往上走了。但現實依然不如愿：他想學醫、學法律，但最后安排他學的是給排水工程，當然這跟他后來做房地產是有些關系的（全場笑）。所以大家不要認為王石一開始就是登了頂的，他一開始跟我們在座所有人差不多——有想法，好像沒機會，或對落在身上的機會不滿意，這跟任何時代的年輕人都差不多。所以大家一定要看他從第一個低點到登頂，一步一步是怎么走上去的。
 
　　企業家精神是不輕言滿足的闖勁
 
　　第一點，也是他今天講演的主題，即精神很重要。商學院學的就是這個，因為沒有什么技能是學不會的，但是精神很難學，就是那股“勁兒”。
 
　　他書里面有一句話：“就是出于一種莫名狀態，想干事，干什么不知道，對現狀不滿意，要怎么滿意？不知道。”說到企業家，什么是企業家精神？怎么定性？講來講去就是有一股勁，超乎常人。我們為什么要搞宏觀調控？就是因為人們有些行為的動機并非基于清楚的計算，所以投資才會過量，高峰時會更高峰，低谷時會更低谷，所以才需要貨幣政策、財政政策。
 
　　人類的確有這股勁，但是多數人不大研究如何去利用。比如當處在不滿意的精神狀態下時，你會如何表現？天天發牢騷也可以，跟自己過不去也可以，但是你看總有那么一些人，就是不放棄。
 
　　王石剛到廣州時被分到了外貿局，那個年代他已經在廣州城騎著摩托去進行涉外業務的談判了。即使拿北京作為參照，我覺得他當時的境況也挺好的了，北京城那時候誰騎摩托啊？不得了的。但是他還是不滿意。為什么？因為外貿局是國營的外貿機構，廳長下面有副廳長，副廳長下面有處長，處長下面有科長，一定要在這個層級中規規矩矩。你們看王石，覺得他是那種人嗎？所以即使騎摩托他也不高興，不善罷甘休。
 
　　當然這也帶來一個難題：這個勁兒能不能通過教育獲得？我也沒有很好的答案。中國有一句老話叫見賢思齊，這種力量是偉大的。
 
　　每個人心里多多少少都有點企業家精神，但是這個存量有大有小，有的被按住了，有的被激發了。即使有些人精神受到鼓舞，但被周圍的生活一逼迫，這個勁兒可能慢慢又下去了。這個勁可以是天生的，也有在社會互動中形成的。這個勁兒對于企業家而言，尤其是對于影響國家經濟社會走向的偉大的企業家而言，是最重要的品質。
 
　　無論境遇，堅守道德底線
 
　　當他處于M的低點時，深圳開放有了機會，他就請纓跑到深圳。第一次做的業務是從東北進玉米飼料，他說如果當年一直做飼料的話，現在就是飼料大王了。飼料要運輸、要車皮，關鍵是能不能讓管車皮的主管部門批一個條，行規是送兩條煙。王石就是在那件事情上給自己定下了一條線，他不肯干這個事。他先派手下的人找車輛管理的人去辦，結果被打回來了，王石說那我親自去。到了那邊，管理人員說：“你知不知道這個行情？一個車皮兩條煙，一看就是沒行過賄，你不懂行情。”之后他說了一句：“你要車皮我給你。”王石覺得很奇怪，你怎么就把車皮給我了？那個管理人員說：“這個車站我天天在看，身為經理還能跟工人一起扛包的就你一個，你這個人看起來是做事的人。”就這一條，把官員打動了。所以王石覺得，不管社會有多少潛規則，總會有一個地方，有一個環節，有某一個面是公平的。這是王石最早形成的一種行為方式：流行的事我不做，但是我遵循我的志向，做道德水準之上值得做的事情。我把那些做好，同樣可以獲得這個社會某種程度上的承認。
 
　　中國社會是轉型社會，今天流行的東西過幾年可能就不流行了，甚至還有可能成了毛病，成為歷史上的傷殘部位。包括今天高級干部的腐敗，很多人叫他們“老寒腿”：不是今天犯的事，而是早就犯了，當年也不知道今天能當這么大的官，早知道的話當年就不干了，現在已經來不及了。昨天王石告訴我，他在國營單位當小頭目的時候，請會計師事務所給他的公司做審計。事務所說，國營單位都是內審的，沒有讓第三方審的，是不是出什么事了？王石當時就知道要找一個獨立的第三方界定，否則很多事不能干。中國是這樣的：沒事的時候，很多行為看起來都是可以的，一旦等到出事的時候，你就知道誰能過得去、誰過不去。所以心志遠大不要只放在嘴上說，是要有行為的。
 
　　個人努力要與社會需求相結合
 
　　還有一條，個人的努力跟國家的變化要交織到一起。王石在廣東、深圳，最后是怎么從經營飼料和錄像機的貿易公司進入地產業的？1987年的時候國家在土地領域進行了一次變革，那時他的主要業務并不是搞房地產，但是當看到土地劃撥的時候，他敏感地意識到這是一個機會：一些稀缺要素使不可得變成可得，可以滿足社會的需求。所以個人的努力、公司的努力要和國家的變化有機地結合起來。這種結合剛開始可能還不自覺，后來就越來越自覺，因為已經開啟了機會。
 
　　王石原來只是國有企業的員工，但他的例子說明，在國有企業里也是有可為的，只要有精神，以及給自己的行為明確幾條邊界。當年中國很多地方想搞國有企業股份制改革，談不通，但是王石他們在深圳談通了。當時他找搞股份制改革的副市長談，對方說這1300萬怎么分配股份？王石說五五開，國家拿五，員工拿五。副市長說，開玩笑，四六分吧。王石問，我們六你們四？副市長說我們六，你們四。王石的底線是你七我三，但即使是你八我二也干，為什么？因為有了這樣清楚的產權平臺，企業家們可以干點事。國營體制壞在什么地方？一旦上下級想法不同，一個電話就找人把你給替了。
 
　　這個四六分的時候是大問題，很多企業到了這一步就死了。因為當時深圳股改怕引起風波，規定員工這40%的股只能拿出十分之一落到員工名下，剩下十分之九是集體所有。分這個十分之一的時候經常會出現矛盾，有的改革胎死腹中，甚至把改革者改到牢里去了，因為資產已經形成，貢獻是整體的，所有要素都對1300萬的資產有貢獻，誰貢獻大？誰貢獻少？很難決斷。為什么王石的改革改成了？因為王石說，我一股也不要，全部分給你們。最后他那個股份制變成公共募集，小股東可以買股，王石當選第一任董事長，一個新的制度架構就這么形成了。
 
　　我當時看到很多國企老總，確實在改革開放期間把企業做大了，但是分股權的時候就體現出了差別——他是想馬上過把錢癮還是真的想做事？這會影響整條M線能不能登頂。當年柳傳志也改成功了，他的要求也很低，而且早年創業的團隊互相推讓，都在爭少要一點。有了這個基礎，1990年又有股票市場，做事情的平臺就廣闊得多了，M線就可以繼續一步步往上走了。
 
　　企業家精神的頂峰是實現理想與社會責任
 
　　王石在一開始的時候，M線的低點是很低的，跟我們今天在座的很多年輕同學的狀態是一樣的。人生不可能一掉在你手里就是讓你非常滿意的，不可能一開始就讓你登頂，你從底下往上爬到的那個頂才是重要的。
 
　　王石的毅力遠強于普通人，他在逐步登頂的過程中跟很多人拉遠了，之后市場無數的選擇成就了萬科，也成就了王石。其實王石就是在改革開放中基礎打得非常好，機會來的時候也抓得非常好，當然中間也不是順順當當的，M形中間會掉下來，會有低點，這個低點有時甚至會威脅到身家性命。
 
　　這股登頂的精神我們籠統地把它叫做企業家精神。它不是一種官僚精神，不是講級別的，而是生活在這個時代，看到一點近代以來少有的希望，想要試一把，搏一把，拼一把。這個勁兒再加上劃下的那幾條線，剩下的部分就水到渠成了。
 
　　早年在多元化方面，萬科做過很多事情，最后收斂到居民住宅，成為了我國最大的人口住宅建設公司。王石一開始劃了一條線，超過25%以上的利潤不做。那做什么？要做好的牌子，要讓中國居民的生活方式發生改變，樹立環保意識、鄰居意識、互動意識。
 
　　萬科在杭州有一個社區，所有進入社區的人不能按喇叭，民營公司不能強制人家，但他們找到一條方法：同意進社區不按喇叭的就發一塊牌，有了這塊牌子在很多地方可以自由停車，一旦在社區范圍內按過喇叭被投訴，這個牌就被收回。那個社區現在有很多人去參觀。
 
　　現在老齡化越來越嚴重，萬科在海南做了項目，動員在海南養老的人參加社區管理，參加的就把物業費降下來。他們還派去了一批老人教練，領著老人種草、種花、搞垃圾分類，社區里一直有活動，都是60歲以上的老人，他們覺得很有意思，覺得自己對社會還有用。所以王石追求的不單單是一個貨幣可以度量的利潤目標，還有理想、夢想。如果很多年輕人和公司都能按著這條路線去發展，那么這種力量能夠一步一步變成現實，對中國未來一定會產生影響。