華為奮斗者文化和績效管理

華為奮斗者文化和績效管理(蕭何)課程介紹：

涉及利益分配，企業內部總是麻煩不斷，問題在哪?
1.工資發了不少
但是員工積極性卻不高
2.老板掏心掏肺
員工卻心思各異
3.都知道分錢重要
但是不懂如何分錢
4.學習了那么多績效改進工具
依然無法有效提升組織績效

員工滿意：
員工的心聲：KPI指標太高了，老板不想發錢你直說，要這樣過程中只能陪你演戲。
年終：老板你不給我加薪發獎金，我就走了。
老板滿意：
老板的心聲：只要做出了成績(KPI)，我是肯定愿意發錢的。
最終的結果：
老板搭臺  員工演戲
可惜觀眾不是客戶而是老板自己

績效是老板與員工之間
不可調和的矛盾，要找到能讓自己公司績效提高的核心并不容易
涉及利益分配，企業內部總是麻煩不斷，問題在哪?
 


錢分好了
管理的一大半問題就解決了!
很多企業不理解這個關鍵點，導致目標制定過程中的產生大量的拉鋸戰、消耗戰、心理戰以及各種成本，造成企業入不敷出。

華為是怎么做的?
華為以戰略為導向、基于價值貢獻、以奮斗者為本的多元化精準激勵機制，是華為快速成長的核心要素。
 


華為是全球第一家創新性地把崗位價值、任職資格及責任結果三項結合在一起科學評價的企業。崗位價值評價是平均主義，任職資格評價是實力主義，責任結果評價是成果主義。企業對人或團隊的有效評價與分配，必須有效結合平均主義、成果主義、實力主義:
沒有平均主義，即分配絕對化，費力不討好的事就沒人愿意做
沒有成果主義，即沒有績效評價體系，也就沒有結果導向，沒有結果導向的企業就沒有好結果
沒有實力主義，即沒有任職資格體系，個人和組織的長遠發展動力就會不足，影響持續改善的價值貢獻
平均主義+ 成果主義+ 實力主義=完美的科學評價主義，只有三者緊密結，才能實現一個企業的績效文化。

華為的績效管理制度：
讓員工心往一處想、勁往一處使
通過奮斗者精神
2018年，華為手機海外市場銷售達到2億臺
通過增量績效管理與激勵
從2008年財政營收1252億到2018年營收7212億!
華為每年都會制定出今年或者來年的戰略目標
甚至未來3-5年的大目標方向
那么，制定出來之后靠什么來實現呢?
為企業構建以奮斗者為本、激活組織活力的績效激勵體系

課程價值：
1.了解企業文化的基本理念和模型，了解華為企業核心價值和發展歷程及價值管理的落地；
2.啟發管理者思考如何在組織中利用文化推動業務成功;
3.學習組織績效方案設計，將組織績效與獎金包強關聯，牽引掙錢而不是分錢;
4.學習華為企業人力資源體系，從優秀的管理中獲得企業利潤;
5.學握合理地把創造的價值分配給“奮斗者”的方法，并保持“長期奮斗”;
6.學習華為企業頂層架構設計，通過完善的架構助企業基業長青。

課程大綱：

1.奮斗者文化：
了解企業文化的基本理念和模型，了解華為企業核心價值和發展歷程及價值管理的落地；
啟發管理者思考如何在組織中利用文化推動業務成功；
掌握合理地把創造的價值分配給“"奮斗者”的方法，并保持“長期奮斗”;
績效管理首先要有高績效文化

2.價值創造：
大績效管理
誰創造了價值?
激活各種價值創造的要素
以績效管理為導向的案例分析
績效管理究竟是用來干什么的?

3.價值評估：
績效管理的對象
績效考核的孔雀效應
績效考核的困感與挑戰
如何實現績效管理的端到端閉環?
組織績效如何與個人績效有效承接?

4.價值分配
激勵因素差異化拷問
華為不同群體的需求不同
激勵經典理論
如何構建利益共同體?
傳統激勵是高成本的，且較難持續
有效激勵的TRUST原則
物質激勵和非物質激勵如何分配?

課程導師：
蕭 何
18年華為工作經歷
原華為南太平洋地區CFO
原華為特大變革項目負責人
1998年加入華為，現任華為公司高級顧問，華為任職18年間，先后擔任代表處主管、專業服務總監、特大型變革項目項目負責人，10年業務管理經驗，7年財經管理經驗。對華為公司的管理體系、流程建設和經營變革項目管理有深入的研究和實踐，作為華為IFS變革項目的主要負責人，帶領團隊圓滿完成變革攻堅和推行，獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。
曾服務過吉利集團、科力普、上汽集團、翔路建設、大疆無人機等主流企業，被輔導的企業經營得到顯著提升。

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