向標桿企業學增長--戰略制定與解碼到高效的經營分析會

向標桿企業學增長--戰略制定與解碼到高效的經營分析會(PAUL WANG、楊老師)課程介紹：

——業務領先的戰略制定方法論到結果把控

學習方式：采用講師講授、現場研討、討論分享等互動式教學

課程價值
1、運用科學的方法戰略管理工具，使企業能夠看清方向、做正確的決定、進軍行業先驅者；
2、BLM戰略方法論知識，掌握市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計工具；
3、清晰企業自身的控制點，放大控制點到“峰點”，了解核心控制點，逐步牽引；
4、學習經營分析報告怎么寫：聚焦問題、聚焦風險、聚焦機會，聚焦年度經營目標達成；
5、 學習經營分析會議怎么開：使經營分析會的效率、決策、決議及執行發生變化；
6、學習標桿企業經營分析會的方法和標準：打開分類、數據量化找根因、實現“目標、機會、策略、行動、資源”五個要素一致性咬定目標保結果、滾動預測方法論。

課程背景
    企業經常性是在做跟跑者，蛋糕總是第三、四個拿，問題是沒有看清行業發展方向，只能苦等，不能主動出擊，缺工具，看不到機會點和風險。
    一分戰略、九分執行，企業的中長期戰略規劃解碼到年度經營計劃后，如何保障年度經營目標落地成實際結果，最重要的抓手就是經營分析會（如下圖管理執行與監控）：

    標桿企業將經營分析會稱作一報一會：一報就是經營分析報告，一會就是經營分析會。要想開出高質量的經營分析會，必須寫出高質量的經營分析報告。反之，如經營分析報質量不高，不能將問題、風險和機會暴露不出來，根本不可能開出高質量的經營分析會，開的一定是匯報會、漫議會、沒有決議的低效低質會。但多數企業沒有用好經營分析會這個抓手。

企業常見問題
1、看不到：企業對行業未來趨勢關注度少，只做跟隨者，不主動創新，風險很大；
2、難落地：戰略規劃后，執行起來很難落地，其主要原因是部門之間的共識度不夠，沒有牽引戰略，做不到“力出一孔”；
3、無抓手：缺乏創新焦點和業務設計，更未構建戰略控制點；
4、缺工具：戰略拍腦袋決定，沒有工具和方法論；
5、難尋找：經營目標完不成，不知道問題出在哪里，找不到問題
6、無方法：老大難問題長期得不到解決
7、滾雪球：經營目標差距滾雪球、越拉越大

課程邏輯
標桿企業戰略制定/執行/邏輯圖


戰略管理：是指公司確定愿景和使命，通過外部的戰略洞察，自身能夠確定戰略目標，制定中長期戰略規劃（指三到五年的戰略規劃），再完成年度業務計劃（就是指第二年的戰略規劃或者叫年度業務計劃），并推進資源的配置落實執行，監管、監控目標完成的動態管理流程。某標桿企業使用的是從IBM引進的BLM戰略模型，自此基礎上一定要做監控，最核心的就是“目標”到“結果”的把控，確保經營目標能夠達成。

課程大綱
戰略思想
 ◇ 戰略領導力
 ◇ 啟示：堅定不移的穿美國鞋
 ◇ 愿景、使命及價值觀
戰略及業務思想
戰略規劃SP
1、市場洞察（五看）
 ◇ 看行業（趨勢）：核心是價值轉移的風險和機會/PEST工具/
 ◇ 看市場（客戶）：對標客戶SP（2B）；客戶行為變化、爆款研究（2C）
 ◇ 看對手：全方位分析對手現狀和SP/ 18要素+雷達圖
 ◇ 看自己：商業模型畫布
 ◇ 看機會：細分市場的5大原則



研討：給予市場洞察繪制SPAN圖

2、定立戰略意圖
 ◇ SPAN圖看機會：吃著碗里的+看著鍋里的+望著田里的
 ◇ 定戰略意圖：機會、能力、對手、環境的綜合考慮
 ◇ 常見問題：沒有按產品、區域、客戶群打開

3、業務設計及戰略控制點
 ◇ 創新焦點：下一代產品和技術
 ◇ 創新方向：對準客戶需求、依托現有優勢
 ◇ 業務設計的核心是戰略控制點：6要素/持續有效增長來自戰略控制點
 ◇ 戰略控制點的戰略控制系數
標桿企業三個發展階段戰略控制點解密：服務/技術/戰略

戰略解碼
4、戰略解碼方案介紹
 ◇ 戰略地圖
 ◇ 從戰略到組織、能力
 ◇ 績效與激勵與戰略落地
演練：組織績效設計與戰略對齊

經營分析會
第一部分：定位經營分析會的典型問題
1) 經營分析會的定位錯誤
2) 經營分析會的會議安排混亂
3) 經營分析報告差距分析未打開、沒有暴露問題
4) 經營分析報告沒有年度預測，沒有預測分析
5) 經營分析報告中的問題缺乏根因分析
6) 經營分析沒有對準目標采取行動措施
第二部分：優秀的經營分析報告怎么寫
1) 明確“一報一會”的定位
2) 經營分析報告要體現公司經營戰略
3) 高質量的經營分析報告包括2個章節：經營主報告和業務報告
4) 打開、分類，數據量化，暴露問題
5) 解剖麻雀，歸因于內，分析根因
6) 預測，是經營分析報告之魂
7) 3GAP3LIST，五個一致性（目標、機會、策略、行動、資源）
8) 經營分析主報告與業務報告自檢表
9) 標桿企業2個典型案例 (找差距、找根因、解麻雀、3LIST)
第三部分：高效的經營分析會議怎么開
1) 管理經營分析會流程
2) 會前準備：由上至下統一思想和重視，會前四要素準備度評估
3) 會中三要三不要
4) 任務令的5個要素
5) 經營分析會閉環跟蹤管理
6) 標桿企業參考：經營分析會和ST會議、AT會議的區別
7) 標桿企業3個典型案例
第四部分：“經營分析會”教練式輔導方案包
1) 經營分析會診斷及報告輸出
2) 輔導“經營分析會報告”
3) 輔導“經營分析會”
4) 經營分析會的專項輔導（比如應收賬款、渠道政策、競爭管理、等等）

專家介紹
PAUL WANG
18年華為經歷
原華為全球服務部副總裁
原華為某地區部副總裁
資深人力資源專家
資深項目管理專家

講師簡介
PAUL WANG老師曾在華為多部門多崗位任職，涵蓋國內、總部以及海外多個片區，在人力資源管理、項目管理、客戶服務、市場拓展等方面有豐富的跨領域經驗，是同時具有戰略高度和落地深度的專家型管理者。
華為期間多次參與華為重大人力資源政策制定及落地項目，曾研討參與《華為基本法》編寫與修訂。并將華為基本法進行深度剖析，作為適合不同規模和不同發展階段的企業學習基礎管理方法論。
PAUL WANG老師曾主導實施了數個全球最大、最難、最亂的管理項目；離開華為后參與了多家企業的戰略變革、人才管理變革項目，既有理論高度，又接地氣。授課風格大氣幽默，能引發學員深度思考。

專業領域
《組織與變革》、《導向沖鋒的奮斗者文化績效與激勵》、《華為干部管理》、《戰略規劃》、《戰略解碼》

服務的企業
長飛光纖、招商銀行，納通醫療、粵港澳大灣區服務中心，浙江金融資產中心、魯泰集團、興業銀行、中國電信等等多家企業。

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專家介紹
楊老師
18年華為工作經歷
原華為企業業務國家總經理
資深CRM變革專家
原華為產品銷售總監

講師簡介
楊老師在華為15年一線銷售、管理經驗，3年變革、流程質量經驗。
華為國際市場最早一批海外拓展人員（印度、新加坡、印尼、西班牙、菲律賓），從事華為鐵三角（產品經理、客戶經理）產品銷售總監、企業業務國家總經理、流程變革經理等崗位、對華為企業文化、市場拓展、銷售管理、團隊建設、變革、流程質量等都深入理解及實操經驗。
3年華為公司流程質量部門工作經驗，多次參與重點變革項目（LTC流程、采購流程、服務流程等），具有豐富的流程變革、流程優化等經驗

專業領域
企業營銷領域、企業變革管理、企業業務流程規劃、戰略規劃、解決方案行銷、領導力發展、企業文化建設、競爭管理

服務的企業
宇通汽車、駝人集團、中國航空工業集團、三一重工、京東方、明源集團、傳化集團、瑞普生物等

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