“蒙牛模式”的16個“支點”

　　 寫下這個標題，卻忍不住自問：存在所謂“蒙牛模式”嗎？

　　說它存在，是因為“昨日蒙牛”蹄痕鑿鑿；說它不存在，是因為“今日蒙牛”風馳電掣，“明日蒙牛”晨新夕異。模式不是規律，條件在規律即在，模式卻多半可以無條件變異。

　　“蒙牛模式”可以九九歸一，也可以一分九九。在這里，我盡可能略去“人皆有之”者，于是，篩出了“蒙牛模式”的16“支點”——支模式。

　　1．定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦

　　同樣的光通量，凹透鏡無所作為，凸透鏡點燃熊熊大火。為什么？學問只在散與聚。

　　蒙牛的產業定位具有聚焦性，“聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕”；產品策略具有聚焦性，“優生優育”，生下虎一個，勝過鼠一窩；傳播策略也具有聚焦性，一年之中重點抓住一兩個閃光點將其做深、做透、做強……

　　2．作業模式：目標倒推

　　正向推進是“從有做有”，目標倒推是“從無做有”——從目標出發，反向推演，倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段；不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少斤米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我的一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈！

　　蒙牛一創立就確定了建設“百年蒙牛”的奮斗目標，并將一切決策都放置到百年大業的坐標系中去考量，這樣就能有效地避免短期行為，做到為“歷史負責”。

　　在具體經營活動中，具有高計劃性，只修改手段，不修改目標。

　　蒙牛基本目標有兩個：一是把蒙牛發展成為世界乳業冠軍，二是把內蒙古建設成為“世界乳業中心”。目前，在液態奶這一單項上，蒙牛已成為世界冠軍。

　　3. 激勵模式：財散人聚

　　我相信，財聚人散，財散人聚。歷年來，我80%的年薪都給了員工；不僅如此，整個蒙牛管理層就是一個“散財團隊”，總裁楊文俊去年把50%的年薪分給了部下，首席財務官姚同山、董事會秘書雷永勝都把自己1/5的股份給了手下人，高管人員還拿出3000多萬元為員工住宅區進行城市化建設……

　　4.文化模式：與自己較勁+經營人心

　　“與自己較勁”就是立足于發展自己，而不是遏制別人；遇到問題，從反求諸己、自我改變做起。當你無數次地“與自己較勁”后，回頭再看，“大數定律”的效能就顯現出來了：你通過改變自己而改變了世界！

　　人是最大的生產力。經營企業就是“經營人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。我們有“四個98%法則”：“品牌的98%是文化，經營的98%是人性，資源的98%是整合，矛盾的98%是誤會”。

　　5．合作模式：同心圓效應

　　蒙牛的創業綱領中有五句話“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉親盼稅收”，同時，隱含一個先決條件：追求消費者價值最大化。通過同贏、共生，與產業鏈上的所有成員都結成了命運共同體。

　　6.市場模式：一線插旗，二線飄紅

　　蒙牛首先占領的是北京市場、深圳市場、上海市場、香港市場，然后才向二、三線市場推進。開會有“意見領袖”，消費有“市場領袖”，權威的力量是巨大的，榜樣的力量是無窮的。當你在一線城市成為第一品牌的時候，在二線城市、三線城市也會成為第一品牌。這就是品牌的“梯度推移”。

　　因此，集中優勢兵力首先在高端市場樹立品牌可取事半功倍之效

　　7．品牌模式：品質+品位+品行

　　品質、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品質決定品牌。品質是“第一性”的，品牌是“第二性”的。沒有質量，一切都是負數！這在蒙牛凝成一句話：產品質量的好壞等于人格品行的好壞。品位決定著品牌在消費者心智資源中的占位。品牌源自品行，人的素質就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，決定最終成敗的是水下的部分，那就是品行。

　　品牌傳播是需要載體的，載體易碎品牌就易碎，載體結實品牌就結實。蒙牛所選的品牌載體一般都是“鉆石”級的，如航天員專用牛奶，運動員專用牛奶等。

　　8.速度模式：飛船定律

　　宇宙飛船一旦發射出去，就只有兩種命運：一種是擺不脫地心引力，半途掉下來；一種是掙脫地心引力，飛出去。沒有“第三種狀態”。掉下來，還是飛出去，取決于是否達到或超過“環繞速度”。

　　企業發展也是這樣，猶如一枚陀螺，沒有一定的速度，旋轉不起來；大發展小問題，小發展大問題，不發展盡問題。“蒙牛速度”，也是一種典型的成長模式。

　　9．機構模式：“三權分設”

　　蒙牛已經形成了董事長、總裁、黨委書記“三權分設，彼此制衡；三權合力，相互推進”的組織架構。

　　在民營企業建立黨委，蒙牛屬于“第一個吃螃蠏”的企業，當初還遇到過一定的障礙。國有企業本身就是國家的，員工中不容易滋生對立情緒；而民營企業不是國家的，所有者、經營者、勞動者都不代表國家，所以，調停他們之間的利益，就需要一個公正的“第四方”——黨組織。只有黨，才能站在所有“利益圈子”之外，按“三個代表”的原則和宗旨，處理好各種各樣的問題和矛盾。也就是說，民營企業黨組織的特點是“管三頭”：上管所有者，中管經營者，下管勞動者。它是溝通的橋梁，矛盾的調停者，正義的代言人。

　　10．整合模式：三力法則

　　世界上的競爭，從古到今，無非是三種資源的競爭，一是體力競爭，二是財力競爭，三是腦力競爭。蠻野社會，體力可以統御財力和智力；資本社會，財力可以雇用體力和智力；信息社會，智力可以整合財力和體力。

　　蒙牛用自己的“智力”，整合了國內、國際各數十億元資產。

　　11．選才模式：三合論+舉賢避親

　　所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，并無實在意義。但有一個“例外原則”：高層領導的直系親屬不允許進企業工作，舉賢避親。

　　12．旗艦模式：“參觀也是生產力”

　　通常，人們建工廠便是單純地建工廠，建牧場便是單純地建牧場……而蒙牛卻把有形資產建設與無形資產建設緊密地結合到了一起：建的是“全球樣板工廠”、“國際示范牧場”，讓其成為中國乳業的“旗艦”——這樣，在獲得有形資產的同時，也獲得了巨大的無形資產，一箭雙雕。

　　由于這一“旗艦模式”，使得蒙牛成為首批國家級工業旅游示范點。任何一個人，只要拿上身份證，就可以到工業園區參觀，透過玻璃窗，整個生產線盡收眼底。日久天長，蒙牛人形成一個習慣：來了客戶，先不談業務，參觀完再說……等參觀完了，客戶的心也被“征服”了。

　　13.創新模式：新拿來主義+軟件革命

　　創新有絕對創新，也有相對創新。日本、亞洲四小龍都是在“引入技術”的基礎上實現經濟騰飛的，這樣做具有低成本、高速度的效能。因此，放眼全球，“先挑選，后拿來”，成為蒙牛推行的“新拿來主義”。

　　國家的崛起，戰爭年代靠軍隊，和平年代靠商隊。中華民族要想后來居上，歸根到底必須發動“軟件革命”。蒙牛開發出了一系列擁有自主知識產權的產品，其中的特侖蘇更是獲得世界乳業的最高獎項“產品創新獎”，成為百年來亞洲地區惟一獲獎的乳制品企業。“老牛專項基金”則是我們在產權制度方面進行的創新設計：股份所有權歸“老牛專項基金”（我的家人、家族不能繼承），表決權歸現任或繼任蒙牛董事長，收益權歸“老牛專項基金”管理委員會，這既不同于所有權與經營權合一的傳統制度，也不同于所有權與經營權分離的現代制度，而是開辟了股權設置上的“第三種制度”——所有權、表決權、收益權“三權分設”的創新模式。

　　14.擴張模式：“分胃不分體”

　　    我們設在各地的生產型事業部，它只負責生產不負責銷售，連質量監督都是由總部統管的，這樣，實際上它只相當于生產車間，而不是完整意義上的“全能子公司”。這種擴張上的“生產車間”的衍生模式，讓我們的高速復制得以成功，短短8年就建起幾十個分廠，卻幾乎沒有風險；如果采取“全能子公司”衍生模式，風險就大得多，單就人才準備來說，培養50個“總經理”與培養50個“車間主任”，那是完全不同的概念。到目前為止，全是自建，未作購并。

　　15.分配模式：讓“為自己干”控股

　　怎樣才能使員工更快樂？蒙牛的原則是，要讓“為自己干”控股，也就是讓員工51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。一個企業有沒有競爭力，關鍵取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動力”。

　　16.責任模式：大勝靠德

　　我們講“小勝憑智，大勝靠德”，這個“德”滲透在方方面面。蒙牛產業鏈上聯系著數億消費者、千萬股民、200多萬奶農、數十萬銷售隊伍、3萬員工，被譽為西部大開發以來“中國最大的造飯碗企業”；蒙牛積極參與航天事業、體育事業、公益事業，僅向500所學校免費贈奶一項總投入就超億元；我和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，創立了“面向三農事業、面向教育事業、面向醫療事業”的“老牛專項基金”，2007年初市值已突破30億元（目前更高）……只要事關國家、民族大業的事情，蒙牛都積極支持；我們堅信，只有企業關心老百姓的事，老百姓才會關心企業的事。