戰略采購管理：一個被忽視的利潤源泉

    對于很多制造型企業來說，采購部門可能還是個令人頭疼的成本中心，又如何談及利用采購實現產品增值通過戰略采購一樣可以提升企業贏利能力？ 雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門急不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采購管理的混亂甚至影響到對采購人員人品的懷疑，以至于CEO不得不定期更換采購主管來保證流言蜚語不再影響團隊的團結。

     企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。IBM從企業價值鏈的各個環節著眼，對采購的戰略規劃和管理提出了思考，這些建議雖然不能從根本上扭轉公司的贏利狀況，但是至少會顯著降低CEO在利潤方面的壓力，幫助企業家從更高的層面把總體擁有成本(TCO)控制在一個相當合理的水平，從一個可能被忽視的環節發現更多實現贏利的機會。 決心制定采購戰略 撤換采購主管也許是最容易做的，可是在您任命繼任者的時候，是否已經確認哪些問題是由負責人的能力和個人素質造成的，哪些問題是由系統性的問題造成的？如果不能重新規劃采購戰略和采購流程，這些錯誤將被無限次重復。 在改變采購戰略的開始，公司的領導人需要重新評估賦予采購主管的使命，也就是對采購部門的期待。以往我們強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本的要求被認為是最能反映客觀情況的指標，以TCO為目標會給解決問題提供了新的機會。

    然而什么是采購過程中的總擁有成本？物料、服務的成本其實包含了從供應商的成本到供應成本再到生產運營直至殘值處置這一整個供應鏈生命周期的總成本。這一工具為企業的領導者提供了超越單純用價格來考核采購的依據：首先，TCO反映的是兩個方面能力的匹配，即產品質量滿足顧客需求為一方面，而外部供應能力為另一方面，兩個方面保持在合理的匹配水平；其次，TCO還包括采購供應的及時和準時性；第三，TCO強調供應要保證充足，供應方面可能出現的風險應當得到控制；最后，TCO還有這樣的含義，即整個供應鏈的成本一定是可以預測的，并且一個優秀的TCO控制會將供應鏈成本降至最低。

    一旦確定了TCO是主要的控制方向，采購部門的戰略規劃也具備了基礎。我們將從企業的業務環境入手，通過采購數據的整理和分析，找出問題點，結合已經具有高度先進性的優秀企業實踐和每個企業獨有的內部環境，提出改進建議，然后根據改進項目的優先級和實施的難易程度，及項目的效益分析，最終確定采購管理變革的實施建議和進程。 根據一般企業的特點，可將整個戰略規劃過程的重點集中在兩點：優化采購決策平臺和提升以績效考核為核心的采購管控。在優化采購決策平臺項目中，TCO的概念將成為核心得到重點運用。因為圍繞這個核心，企業將實現一個從發現機會，實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個全價值采購的價值基礎。

    在這個過程中包含的主要幾個模塊分別是：進行支出費用的研究、部署一個跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。采購尋源是采購管理的專業用語，通常是指對于所要采購的物料及其(潛在)供應商的選擇、評估、談判(包括改變需求)和確認的過程。 對供貨商的管理是采購部門的一項重要工作，如果希望這項管理更加合理，制定物料分類和分類戰略就十分關鍵。顯然在以TCO為價值標準的體系中，單一的價格已經無法正確反映物料的全面屬性，但是過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜

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