戰略采購管理：一個被忽視的利潤源泉

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采購滿足生產的需求。前者的目標在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業的負擔；后者則要求庫存降低卻不能影響生產，不能由于物料的缺少導致停產。對前者的評估標準是物料供應鏈周期天數的減少，對后者的評估標準是因采購造成的停產是零。

    同樣的KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量(戰略級供應商、一般級供應商等等)。這些KPI如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標也保證了對采購人員工作的指導。 為了保證員工知道在什么時候會得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細的《采購手冊》用于規范采購行為和施行采購管控。

    永遠的變革和改進 對采購的改進不會輕易結束。 沃爾瑪的創始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應商的確已經到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發現供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細核算以后決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對于企業來說，表面看來已經沒有改善空間的采購方面，其實是可以做到進一步壓縮和控制的。

    分析、改進、運行、評估、再改進，企業的轉變是個長期的過程，其間很多因素都會變化。但讓企業變得更加強大這個目標不會變化，從采購這個環節做起，企業一定會發現，原來價值鏈還可以這樣逐步改善。

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文章熱詞： 采購

作者：佚名；資料來源：項目管理者聯盟；發布用戶：chenz；發布時間：2008-2-22；