課程背景：
——資料來源《華為人力資源管理綱要》2.0版
2018年3月，華為公司發(fā)布《人力資源管理綱要》，明確定義了華為公司30年發(fā)展的四個階段（如圖）
從1987年成立到2018年，三十年時間，華為公司實現(xiàn)了從“一無所有”到“三分天下”、從“積極跟隨者”到“行業(yè)領(lǐng)先者”的跨越式發(fā)展， 在每一個階段的成功，都不乏華為人在市場、在研發(fā)、在服務(wù)，在地震過后核輻射泄露的福島，在炮火硝煙的中東/北非片區(qū)狼性精神體現(xiàn)，狼性文化是在華為公司內(nèi)部雖不常提及卻又根植于每個華為人內(nèi)心的精神，不能說華為今天的成功依靠的就是狼性文化，但是狼性文化卻又體現(xiàn)在華為人的方方面面。
華為早期，起步普普通通，并無任何傳奇色彩，除了人，別的什么也沒有，1982年，38歲的任總從部隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在當(dāng)時深圳最好的企業(yè)之一南油集團(tuán)下的一家電子公司任副總經(jīng)理，正是此時，40歲的任總遭遇了人生的第一個冬天：做生意被騙，200多萬貸款收不回來，后來誤打誤撞進(jìn)入通信行業(yè)…
1987年9月15日，華為公司正式注冊成立，最初代理香港鴻年公司小電話交換機(jī)，兩年后開始自研小交換機(jī)，走上了自由產(chǎn)品之路。此時，各個行業(yè)的代理公司非常多，但琢磨著從代理到自研產(chǎn)品的公司確很少，自己能夠成功研發(fā)出產(chǎn)品的就更少了，面臨國內(nèi)幾百位競爭對手，從眾多代理商中脫穎而出，華為公司走出的第一步，就顯示出它并非池中之物。
92年，憑借自研的小交換機(jī)，華為公司營銷額達(dá)到1.2億， 93年初，在蛇口一個小禮堂，任總在92年年終總結(jié)大會說了一句“我們活下來了”，并宣布進(jìn)入局用交換機(jī)市場，意味著華為進(jìn)入國內(nèi)電信運(yùn)營商主戰(zhàn)場，面對的是更為強(qiáng)勁的國外巨頭，此時華為不過剛突破億元營銷大關(guān)，競爭對手是類似美國AT&T，日本ENC，法國阿爾卡特，瑞典愛立信這些營銷額達(dá)數(shù)百億美元，比自己強(qiáng)大數(shù)百倍的競爭對手。
進(jìn)入新的千禧年，2000年，IT泡沫破滅，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)大幅縮水，華為公司雖然在國內(nèi)3G，小靈通市場的誤判，但墻內(nèi)開花墻外香，機(jī)會總是留給有準(zhǔn)備的人，華為公司從1996年開始部署，拓展海外市場，堅持雞肋戰(zhàn)術(shù)，在西方大公司看不上的鹽堿地，堅持一點一滴的清洗耕耘，2004年，海外收入首次超過國內(nèi)收入，華為也在全球化的競爭中，成長與蛻變。
2007年，喬布斯發(fā)布了第一代蘋果手機(jī)，全世界數(shù)據(jù)流量的消耗前所未有的大增，運(yùn)營商加大3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)力度，從一定程度上成就了包括華為公司在內(nèi)的通信設(shè)備廠商。華為公司同時獲得進(jìn)入了終端手機(jī)市場的機(jī)會。
2010年以后，憑借在研發(fā)、產(chǎn)品、專利、基礎(chǔ)應(yīng)用研究等領(lǐng)域的多年的積淀，華為公司成立了消費者BG和企業(yè)BG，走向2B+2C融合發(fā)展之路，消費者BG和企業(yè)BG以年復(fù)合增長率超30%的速度高速發(fā)展，2017年消費者GB營收2372億元，排名全球第二，企業(yè)BG營收549億元，成為頂尖ICT廠商。全球500強(qiáng)的211家，選擇華為成為其數(shù)字轉(zhuǎn)型的伙伴。
本課程主要梳理華為一線作戰(zhàn)方式的轉(zhuǎn)變，感受華為從進(jìn)軍通訊市場、農(nóng)村到城市、海外市場拓展到全球市場占領(lǐng)四大發(fā)展階段，分享華為一線作戰(zhàn)體系的形成與實戰(zhàn)經(jīng)驗。
本人只是華為十幾萬員工中的一員，也只是在華為客戶線從事營銷和營銷管理工作，硬要說對華為公司的了解程度，只能說是窺其一斑而不見全貌，只能是從個人在華為公司十年的營銷經(jīng)歷為基礎(chǔ)，結(jié)合華為海內(nèi)外銷服體系同事的親身經(jīng)歷，加之多年在營銷培訓(xùn)過程中的所感所悟，為各位揭開華為狼性營銷的一角，滄海一粟。
“學(xué)我者生，像我者死”，電信行業(yè)有其特別屬性，任總也只有一位，無論所謂華為的成功，聯(lián)想之道，海爾模式，阿米巴經(jīng)營，更希望學(xué)習(xí)者能多加思考，持續(xù)更新，形成適宜本企業(yè)的營銷哲學(xué)體系和營銷方法論，成為下一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
課程時間：1-2天，6小時/天
課程對象：銷售總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)、區(qū)域總監(jiān)、銷售經(jīng)理、運(yùn)營經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、中高層主管
課程方式：理論分享+視頻觀看+學(xué)員研討+結(jié)果呈現(xiàn)+課堂互動
課前要求：小班教學(xué)，每班人數(shù)控制在50人以內(nèi)
課程大綱
第一講：華為的狼性文化
課堂互動：大家如何理解狼性文化？
一、華為狼性文化源于危機(jī)意識
課前閱讀：任總《我的父親母親》
案例：比爾蓋茨——微軟離破產(chǎn)之后十八個月
二、華為的狼性文化
1. 頭狼文化
2. 團(tuán)隊合作
3. 學(xué)習(xí)意識
4. 集群作戰(zhàn)
5. 包容文化
6. 堅持忍耐
第二講：初創(chuàng)期的華為狼性營銷 1987-1992
生存期——活著就是硬道理
一、領(lǐng)導(dǎo)者的狼性
二、創(chuàng)業(yè)初期就具備的“以客戶為中心”的營銷意識
案例：華為-客戶眼中與眾不同的代理商
三、“我們活下來了”——逆境中求生存
案例：同時期，中興、思科與華為企業(yè)實力的對比
案例：短暫的輝煌——巨龍的崛起與隕落
四、創(chuàng)業(yè)期華為組織營銷組織結(jié)構(gòu)
第三講：國內(nèi)發(fā)展期的華為狼性營銷 1992-2000
發(fā)展期——井岡山的紅旗能抗多久
一、華為營銷的壓強(qiáng)原則
案例：黑龍江——與愛立信的山頭戰(zhàn)役
案例：山東——與朗訊、西門子的山東菏澤之戰(zhàn)
二、對標(biāo)與超越——向優(yōu)秀的競爭對手學(xué)習(xí)
三、彎道超車
案例：從C5網(wǎng)絡(luò)到C1網(wǎng)絡(luò)，華為農(nóng)村包圍城市策略
四、國內(nèi)發(fā)展期，華為營銷組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)
五、營銷體系重要成果：華為優(yōu)秀市場人員模型
六、華為人才獲取
1. 早期以社會招聘人才為主
2. 后期以招聘應(yīng)屆生為主，立足于自身培養(yǎng)
3. 現(xiàn)在不拘一格，開放合作
七、華為營銷專業(yè)培訓(xùn)
1. 上崗培訓(xùn)
1）軍事訓(xùn)練——融入集體
2）企業(yè)文化——認(rèn)同公司
3）技術(shù)培訓(xùn)和實習(xí)——掌握知識和技能
4）營銷理論和市場演習(xí)——實踐煅煉
2. 在職培訓(xùn)
1）打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊
2）1+1新員工的導(dǎo)師制
3）專項培訓(xùn)班
4）網(wǎng)絡(luò)教育
5）有償深造（華為大學(xué)）
3. 下崗培訓(xùn)
1）燒不死的鳥是鳳凰
2）資源池與戰(zhàn)略后備隊
3）干一行、愛一行，服從公司調(diào)配
討論：結(jié)合華為客戶經(jīng)理模型，談?wù)勀銓@個角色的認(rèn)識（從素質(zhì)、能力、角色定位等角度）
第四講：全球化發(fā)展期的華為狼性營銷 2000-2010年
全球化——變革與自我批判
一、雄赳赳氣昂昂，跨國太平洋
二、全球化初步階段
案例：試水香港電信市場
三、忍耐與等待，堅守國外市場
案例：俄羅斯市場開拓
案例：巴西市場8年不盈利
四、全面推進(jìn)國際市場
案例：英國電信BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)認(rèn)證
五、市場攻堅，重返國內(nèi)運(yùn)營商市場
案例：國內(nèi)3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)三大戰(zhàn)役
六、華為一線組織運(yùn)作
1. 一線地區(qū)部/代表處的鐵三角結(jié)構(gòu)
2. 鐵三角的核心：客戶群系統(tǒng)部
3. 代表處的平臺化運(yùn)作（資源如何調(diào)配和獲取）
4. 作戰(zhàn)中心、能力中心、資源中心（如何呼喚炮火）
案例：華為的鐵三角協(xié)同作戰(zhàn)擊敗友商，贏得合同
七、營銷方法重要方法論
1. 海外營銷九招
2. 鐵三角營銷項目運(yùn)作
3. 營銷五環(huán)十四招
第五講：2B+2B業(yè)務(wù)融合發(fā)展期的華為狼性營銷 2010年+
高速成長期——開放、妥協(xié)、灰度
一、居安思危，活下來——是華為公司最高綱領(lǐng)也是最低綱領(lǐng)
二、跨部門、跨組織的協(xié)同作戰(zhàn)
1. LTC（從線索到回款）的端到端流程
三、狼性文化的傳承
1. 企業(yè)BG的狼性營銷
2. 消費者BG的狼性營銷
第六講：華為為什么會成功？向華為學(xué)什么
一、華為給中國企業(yè)界帶來的價值
二、對華為成功的多種解讀
1. 行業(yè)選擇的成功？（未來通信行業(yè)三分天下有其一）
2. 市場拓展的成功？（對目標(biāo)的執(zhí)著追求）
3. 頭狼的智慧？（華為教父的個人魅力）
4. 文化的成功？（愿景和價值觀）
5. 技術(shù)的成功？（研發(fā)的高投入、壓強(qiáng)原則）
6. 戰(zhàn)略布局的成功？（以農(nóng)村包圍城市，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)）
三、群狼爭先——華為營銷隊伍管理和激勵
1. 以結(jié)果為導(dǎo)向
2. 末位淘汰制度
3. PBC（個人業(yè)務(wù)承諾）四部分
1）KPI指標(biāo)（銷售目標(biāo)、市場目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)等綜合性指標(biāo)）
2）措施和方法（達(dá)成目標(biāo)的手段，符合SMART原則）
3）周邊協(xié)作
4）個人學(xué)習(xí)與成長
四、營銷團(tuán)隊激勵措施
1. 華為薪酬設(shè)計
2. 綜合激勵方式（短期+長期）——工資、獎金、分紅
3. 打破大鍋飯——不讓雷鋒吃虧
4. 獲取分享制——獎金是掙出來的不是公司發(fā)出來的
5. 非物質(zhì)激勵——金牌團(tuán)隊、金牌個人，榮譽(yù)感有時比金錢更重要
五、營銷任職資格體系（人才成長）
1. 建立任職資格管理體系的目的
2. 任職資格衡量要素和晉升通道
3. 任職資格等級和角色
4. 任職資格獲取的條件與程序
第七講：課程總結(jié)——華為營銷哪些方面的成功經(jīng)驗可以借鑒
1. 客戶關(guān)系管理（以客戶為中心）
2. 戰(zhàn)術(shù)管理——人海戰(zhàn)術(shù)、兵團(tuán)作戰(zhàn)（團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗）
3. 激勵管理——銷售隊伍高強(qiáng)度高壓力高回報（持續(xù)沖鋒、前赴后繼）
4. 運(yùn)作管理——科學(xué)方法（及時總結(jié)，失敗是成功之母）
5. 人才管理——英雄倍出、火線提拔、實戰(zhàn)檢驗
6. 文化灌輸——小勝在智，大勝靠德
輸出成果：課程的531改進(jìn)方案
譚宏川老師（Samuel Tan）專業(yè)化銷售技術(shù)提升專家
銷售羅盤©SLT認(rèn)證導(dǎo)師
信任五環(huán)©CLT認(rèn)證導(dǎo)師
營銷規(guī)劃©PLT認(rèn)證導(dǎo)師
日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練MTP©認(rèn)證
美國培訓(xùn)協(xié)會（AATCP）高級促動師
美國SPI解決方案銷售認(rèn)證講師
曾任：華為公司 客戶群總監(jiān)
曾任：烽火集團(tuán) 戰(zhàn)略與市場部賦能經(jīng)理
擅長領(lǐng)域：大客戶銷售技能提升、銷售項目運(yùn)作與管理、大客戶關(guān)系管理、商務(wù)談判
部分典型客戶：中國移動、中國聯(lián)通、中國電信、工商銀行、建設(shè)銀行、中國平安普惠金融、中英人壽、江蘇悅達(dá)集團(tuán)悅達(dá)農(nóng)裝、華潤置地、萬科地產(chǎn)、國家電網(wǎng)、中興通訊、中通服、烽火科技、瑞思康達(dá)、上汽集團(tuán)環(huán)球車享、太陽油墨、卡樂電子、中廣核集團(tuán)、蘇州高新園區(qū)產(chǎn)業(yè)孵化器、東風(fēng)商用車，東風(fēng)南方
工作經(jīng)歷：
華為公司一線市場拓展實踐，在此工作期間，從區(qū)域客戶代表做起，做到客戶群主要負(fù)責(zé)人，積累了豐富的客戶線一線銷售項目作戰(zhàn)經(jīng)驗。入職第一年，完成600萬回款任務(wù)，擔(dān)任客戶群負(fù)責(zé)人期間，帶領(lǐng)團(tuán)隊用不到一年的時間，超額完成銷售任務(wù)并拿下片區(qū)內(nèi)格局性的電信網(wǎng)絡(luò)改造項目，年合同金額超5000萬，主持多個網(wǎng)優(yōu)、網(wǎng)改、擴(kuò)容、新建項目，實現(xiàn)難點市場的零突破，參與多個公司級重大項目的運(yùn)作，積累了豐富的銷售項目運(yùn)作經(jīng)驗。
烽火通信營銷體系培訓(xùn)實戰(zhàn)，負(fù)責(zé)全球客戶經(jīng)理營銷能力提升，為公司輸送專業(yè)的銷售業(yè)務(wù)骨干和銷售管理人才。導(dǎo)入開發(fā)《銷售項目運(yùn)作與管理》、《政企大客戶關(guān)系拓展與管理》 《政企大客戶雙贏談判技巧》、《為客戶服務(wù)的重要時刻》等營銷精品課程，期間遠(yuǎn)赴亞太、中東、歐洲、拉美等地代表處授課。負(fù)責(zé)建設(shè)公司全球營銷服鐵三角人材培養(yǎng)計劃，主持【銷售骨干金種子計劃】【銷售經(jīng)理人模擬倉】【KAML銷售領(lǐng)導(dǎo)力項目】等人材培養(yǎng)項目，為公司國內(nèi)銷售部，行網(wǎng)銷售部和國際銷售平臺輸送超500人營銷和技術(shù)服務(wù)精英。公司LTC（lead to cash）流程建設(shè)項目組核心成員，為公司構(gòu)建以客戶為中心的，聚焦運(yùn)營商、企業(yè)核心業(yè)務(wù)，貫穿業(yè)務(wù)全流程（線索到回款）的端到端運(yùn)營全流程。
授課風(fēng)格：
■ 案例教學(xué)：“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”，課程中萃取了大量華為營銷一線作戰(zhàn)的經(jīng)典案例，以案例為藥引，回顧舊知，驗證新知，激發(fā)參訓(xùn)者更深層次的課堂思考。
■ 成熟課程：深入研究國內(nèi)外著名的營銷及銷售理論，并結(jié)合企業(yè)實際對課程本地化，“成熟理論+本地化內(nèi)容”的課程結(jié)構(gòu)，使課程更具有實操性和指導(dǎo)性幫助參訓(xùn)者學(xué)而即用之。
■ 行動學(xué)習(xí)：講授+案例+實戰(zhàn)+工具，提倡在學(xué)習(xí)中思考，在思考中練習(xí)，在練習(xí)中成長，提供大量落地工具，通過練習(xí)實現(xiàn)行為習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，通過行為的改變提升銷售人員績效。
主講課程：
1.《重要時刻——卓越的客戶服務(wù)技巧》
2.《信任為先——高效客戶拜訪與溝通》
3.《無需讓步——雙贏商務(wù)談判技巧》
4.《破局解困——高層客戶公關(guān)技巧》
5.《贏在行動——客戶關(guān)系規(guī)劃與管理》
6.《步步為贏——銷售項目運(yùn)作與管理》
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