研發創新知識管理應該怎么做？

研發產出波動異常大

    研發過程常常遇到的困境：市場往往提出緊急需求，給研發的時間太緊。嚴格按照流程，產品研發無法滿足進度要求，按照市場要求的進度又無法滿足質量要求。

需求方面普遍存在的問題有：

    需求傳遞不暢和管理不當（尤其是周期很長的項目，很多需求被遺忘，直到簽單或驗收的時候才發現）；

    遲遲不能確定需求，后端無所適從和返工風險高；

    需求的理解在不同環節的人員中存在差異，沒有遵循統一的基線化、變更管理等過程；

    僵化執行流程，滿足流程成為工作目標，而不是運用流程手段嘗試明顯有益的挑戰；

    團隊內耗，開發、測試人員無所適從，從而無形中導致了質量的下降；

    在項目約束條件下不惜成本強調質量或不顧風險犧牲質量，導致最終投入產出比并不高；

    在進度緊張導致不可能完成所有的質量活動時，團隊成員不能對活動裁減、質量策略達成一致，或者產品經驗不足，制定的策略最終驗證不能支撐目標，“質量活動”沒有真正發揮作用。

時間、進度方面，目前普遍存在的問題有：

    市場訂單需求往往比較緊急，按照正常流程開發無法滿足進度；

    按照市場給定的時間開發出來后，發現原來客戶訂單和需求也用不著這么緊急；

    如何在需求、質量和進度以及成本之間取得一個合理的均衡？在達到控制研發產出變異大的過程中，有哪些措施可以協助我們在諸多約束條件下取得一個“最優解”？不同的企業采取的方法不同：有的傾向于要求員工加班加點來保證完成，但畢竟不是長久之計，員工成就感低和容易疲勞，離職率高；有的喜歡砍掉一部分需求或降低質量，匆忙上市，這樣把握不當的話，會造成客戶的不滿和在維保階段的成本劇增；有的傾向于放松過程控制，托付給“高手”，但問題是高手是“稀缺資源”和“不能以一己之力承擔重托”……

    我們發現，流程裁減、砍掉部分需求、降低質量要求、增加人手、加班等手段要么對質量、成本，要么對時間產生一定的不良影響。而技術評審和共用模塊重用卻不是。從整體上看，技術評審和共用模塊重用從項目質量、成本和時間都可以生產良性的正作用。其中，技術評審在第10章中的10.2在結構化過程中加入關鍵評審點和10.3技術評審的關鍵成功要素中有詳細闡述。而共用模塊重用則通過本章的標準化內容進行重點論述。

    研發知識管理到底該怎么做？——隱性知識顯性化，顯性知識系統化

    不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低。每一家企業有自己成功的經驗，廣泛地分散在每一位員工腦海中，就是不善于總結出來。如果能夠將以往持續的成功經驗，結合管理方法和理念，用科學的方法規范提煉出來，使之標準化、基線化，有利于廣泛傳播、掌握和使用，培養各級人員和干部，使其適應工作并有能力提升工作水平。只有這樣，企業才不是一個僵化的個體，而是一個有活的靈魂并且管理有效的企業。“如果你有一個蘋果，我也有一個蘋果，那么我們交換，每個人都還是只有一個蘋果。但是如果你有一種思想，我也有一種思想，那我們彼此交換后，我們就都有兩種思想。”隱性知識只有顯性化后，通過傳播和交換才能發揮其分享價值作用。

    顯性知識系統化著眼于一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的環節。中國企業的運作從粗放的運作到精細化管理、系統化管理，還有很大的進步空間。面對未來市場的發展，要更多的從管理進步中、從全局中要效益。不斷地改良，耐得住性子，實現隱性知識由個體到組織、由認知到技能再到職業行為的轉化，不僅需要在培訓中加強對員工觀念與能力的塑造，也需要以人為本的企業文化支持和全方位地為隱性知識顯性化的順利轉化疏通流程環節，進而發揮出提高企業知識創新能力的重要作用。顯性知識系統化需要從價值流程、培訓課程、學習資源庫以及專業工具包等進行全方面的建設，而標準化是其中最為重要的一個載體。

標準化的形態

    制造過程的標準化管理從亞當·斯密的勞動分工、泰勒的科學管理開始，發展到福特汽車的流水線生產以及后來的大規模制造，在過去上百年中取得的成就是有目共睹的。制造現場管理的特點是現象和問題是顯而易見的、有形的，對工人的要求是遵循指令執行、不需要太多的思考。因此，通過作業動作的標準化管理和成熟的工業工程方法，制造過程得到很好的管理和持續改進，極大地提高了勞動生產效率。

    那么這個原則適用于研發管理嗎？實際上，我們看到的是在研發管理中推廣標準化往往面臨著很多疑惑和阻力，例如標準化后工作不夠靈活和沒有創造性、走標準化流程用的時間太長了、標準化削弱了開發工程師“獨特技術技能”的影響力、標準化容易形成“技術官僚化”而犧牲推出產品的速度。實際上，通過分析，標準化是可以很好地支撐相關職能部門/領域業務能力平臺，應積極制定和執行標準規范，不斷地把經驗固化，提高活動執行的速度和準確性，提高過程穩定性和可靠性以達到結果的可預見性。

    標準化以及與其形成的文化應該說是研發管理和質量管理組織的最強有力武器。標準化的理想狀態是大部分工作能夠按照標準化來走，而工作促進標準化的進一步完善。這種理想狀態帶來的改善在成本下降、人力資源瓶頸、組織協調、品質提升、品牌塑造等方面都會遍地開花。

    嚴格的設計標準化支持平臺復用，在各產品之間共享平臺、系統、子系統和技術，能夠提高質量和下降成本，并大批量制造。標準的產品架構能夠是產品本身系統問題，最小化測試，實現制造的最優化。過程標準化是產品開發有序展開的基礎，是開發團隊的“共同語言”，這對于多產品、高度復雜的產品管理是極為重要的。工程方法標準化是很好的方法論，提供科學的、注重事實和數據的分析方法和技能，能夠加速工程師的高效工作，保障高水平的產出。這一切都在支撐實際業務的開展，并沒有減少工程師的自主性和創造力，反而可以逐漸形成對品質孜孜不倦地追求和“以客戶體驗為導向”的文化，

    標準化的形態主要有三種：設計標準化、過程標準化、工程方法標準化。下面簡略論述它們的相關定義：

    設計標準化主要指使用面廣、通用性強、作用時間較長、與產品的特性關系較小、并且已被公司廣泛接受的技術，它往往是公司產品平臺、模塊化的重要組成部分。

    過程標準化是指相互關聯的工作形成一定的管理框架結構，并要有一定的組織原則來支持，對于每項工作都應清清楚楚地明確規定，與產品開發有關的人應該清楚工作內容、工作方法以及輸出，同時能夠配套度量指標以進一步衡量和優化過程。

    工程方法標準化可以提高專業設計人員的生產力和高效工作，它是技術團隊、工程團隊的技能與能力的標準化，是設計手段、工程優化的工具。每種工程方法，如果能夠加以適當運用，將對產品開發過程起到很大的改進作用。