張瑞敏30年的管理精華：以人為中心才是“無限的游戲”

　　在2016人本中國春季高峰論壇上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏做了“從HR到ER，從人力資源到創業者資源——探索互聯網時代的人力資源新模式”的主題演講，談到了傳統人力資源管理的顛覆。這可能是目前為止，關于“企業即人”最全面的闡述。

　　什么是新媒體？

　　我看美國《連線》雜志下的一個定義非常好，什么叫新媒體？所有人對所有人發布。現在媒體上是不是所有人對所有人發布？沒有誰是中心，不是說一定要聽誰的，每個人都可以發布，每個人都是聽眾。這是人的第一個顛覆——變成去中心化。

　　自己組一支“兩張披薩餅能吃飽”的團隊吧！

　　《孫子兵法》上有一句話說得非常好：“治政如治班分數治也。”不管治理多少人，都跟治理少數人一樣，分開治理。如果每個班治理不好，這個軍就亂套了。

　　我到美國硅谷去，谷歌有一句話：“我們每個團隊不超過8個人。”他的比喻非常形象：“兩張披薩餅能夠喂過來的人就足夠了，一張披薩餅可以4個人吃，我的團隊不超過8個人。古羅馬之所以戰斗力很強，因為每個帳篷不會超過8個人，每個戰斗小分隊不會超過8個人。”我問他：”在互聯網時代每個人都是創客，為什么不叫他們都變成自組織呢？這是完全可以的。”

　　“機器換人”和互聯網還搭不上界

　　在過去，生產模式是大規模制造，廉價勞動力保證了大規模制造在全世界有很高的競爭力。但是現在變成了大規模定制，用戶說了算。大規模定制就靠“工業4.0”，就是我們的“互聯工廠”。

　　好多地方提出，要花幾千億搞機器換人。我認為機器換人只是提高勞動生產力，和互聯網還搭不上界。為什么？按照工業4.0的定義，自動化只是工業3.0。如果你制造速度非常快，也只是高效率，但是互聯網要的是高精度，高效率不等于是高精度。高效率制造出來之后，誰要？不知道，那你還不如低效率，花的成本還低。所以，過去的生產模式要被顛覆掉。

　　互聯工廠連的并不是自動化，自動化只是個必要條件，互聯工廠連的是用戶。這個其實很難做到。

　　消費模式，從CRM向VRM轉變

　　CRM是客戶關系管理，VRM是供應商關系管理。

　　簡單的說，傳統時代是企業管理用戶。企業發布廣告，因為信息不對稱，用戶看了你的廣告，就買了你的產品，所以是你來管理用戶。但是現在是VRM，簡單說是用戶管理企業。現在在電商平臺上是不是用戶管理企業呢？就是的。因為用戶在點擊誰就是誰，他的購買力決定于他的鼠標。

　　中餐西餐有共同點嗎？

　　我曾經在瑞士商業學院做過一個演講，底下都是外國企業家，他們問我一個問題，他說全世界的購并80%都不成功，不成功的主要原因，就是因為文化不同，因為你中國的文化和外國不同，東方和西方不一樣，伊斯蘭教文化、基督教文化都不一樣，所以造成失敗。他說你們在海外并購，好像這個問題不突出，為什么？

　　我說你提的這個問題其實是個偽命題，并不成立，原因并不在于文化差異。所有人的本質需求是一樣的，全世界的人都是一樣的：都希望得到別人的尊重，都希望別人給他搭建一個體現自身價值的平臺。兼并之后，非要用自己的那套模式來套人家，人家肯定不適應。就像中餐和西餐是兩種不同的餐飲文化，但兩者本質都要給人們營養，只不過表現形式不一樣。

　　日本有全世界最優秀的士兵，有全世界最糟糕的將軍？

　　美國二戰之后，美軍的占領軍總司令麥肯巴瑟曾經說過很有名的一句話：“日本有全世界最優秀的士兵，有全世界最糟糕的將軍。”很多傳統時代非常優秀的日本公司，現在巨虧。為什么？全部是下級聽上級，是服從。我覺得可能東亞文化是儒家文化的分支，學習的就是儒家文化。儒家文化的好處是穩定，社會穩定是兩個字，“忠”、“孝”，對國家要忠、對家庭要孝。

　　但它是一個同心圓文化，一個人首先要服從家庭、服從家族，服從社會、服從君主，這個文化就是服從。所以日本的科層制是典型儒家文化的服從文化，完全照著上面的做。帶來的問題是：你個人的創造力在哪？

　　魂商？魂商！

　　IQ和EQ之上激發魂商SQ。這個書是牛津大學的教授佐哈爾寫的文章《魂商》。

　　佐哈爾教授

　　過去我們說這個人智商很高，但是還要看他的情商。現在首先要有魂商SQ。佐哈爾寫道，魂商的存在是智商和情商有效發揮的必要基礎，是人類最根本的智慧。

　　說到底，什么是魂商？喬布斯解釋的很清楚：“活著就是為了改變世界”。有沒有魂商決定了敢不敢改變現狀，敢不敢改變規則。如果可以，你就是有魂商，在這個前提下，才能說得上你的智商和情商。

　　人是目的還是工具？

　　這句話的意思是使人實現價值最大化。它包含很多假設：人應該得到信任，受到尊重，人能夠主動進行自我價值開發。但這種信任、尊重并不是別人給的，是自己獲取的。自我價值開發也不僅僅代表獲得好待遇，而是爆發體內小宇宙，成為更好的自己。

　　從工業文明至今，人始終扮演工具角色：即使不是流水線上的工具，也是淹沒在執行力中的工具。資本強勢時以雇傭勞動為主，但互聯網時代，組織與員工之間相互雇傭。

　　理念層面：企業即人

　　紐約大學教授詹姆斯·卡斯曾在《有限與無限的游戲》一書中提及“市場至少有兩種游戲，一種是有限游戲，一種是無限游戲。有限游戲以取勝為目的，無限游戲以延續游戲為目的。”

　　很顯然，我們要參與的不是有限游戲。從HR管理模式的角度理解，如果以實現人的價值推動企業價值提升，那才是無限游戲。

　　如果企業是有邊界的，一定是有限游戲，把全球資源都整合起來，一定是無限的，因為有無限的資源在等著你。

　　如果以人為本、以人為中心，一定是無限的成長。

　　因為人的價值是無窮的。

　　操作層面：不斷試錯

　　企業活不下來，再好的理念也沒用。如何通過HR管理模式轉型保障企業平穩轉型，海爾有如下實踐：

　　1.顛覆他組織為自組織

　　海爾讓每個人都成為創業者。以科層制為代表的他組織完全受命于上級指令，被動無創新。而在共創、共享、共治的前提下形成的自組織為了發現市場需求、實現超利分享，則會主動解決組織運轉過程中遇到的問題。通過改變員工與組織間的博弈關系，建立共生共贏的合作伙伴關系。結合互聯網顛覆生產模式和消費模式的現狀，讓“世界成為我的人力資源部”。

　　2.競單上崗，按單聚散

　　海爾讓每個人成為自己的CEO。很多人到現在都理解不了如何成為自己的CEO，其實不是理解不了，而是缺乏“魂商”，也就是缺乏對改變現狀的思考和勇氣。海爾并沒有提供讓人成為CEO的方法論，只是提供了一種環境：只要你有想成為CEO的這種愿望，便有可能成為CEO的環境。

　　3.同一目標，同一薪源

　　海爾讓每個人以用戶為目標，與自組織內的人成為利益攸關方。打破科層制后，傳統上從研發到營銷的串聯過程變成并聯交互過程。自組織內部的人面對用戶需求、共同創造用戶價值的效率更高。每個人都知道，用戶作為唯一領導，如果不認可產品，無論哪個環節出問題，自己都要承擔損失。